在《重新定位》中，特劳特提到了对品类分化和品类融合的看法：
多年来，我们一直批评“融合”，说它不是推动产品进化的好方法。如果你的产品功能繁多却乏善可陈，而不是功能单一但表现突出，那你就没有差异化。
融合成其他产品。只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。
我们对以上观点的总结是：品类在分化，品类也在融合。心智厌恶复杂，所以分类储存，品类分化是心智分类储存的方式，品类融合也是。
例如微信这个新物种，它可以即时通讯，也可以打车，还可以支付、购物、理财。它是很多功能的融合。在美国之所以没有融合，是因为他们的银行、电信和媒体是各自独立的，不是顾客不想要美国版微信。
理清概念是行动的前提，如果认为品类只能分化不能融合，就会判断失误。如果坚持品类分化的逻辑，就不会出现亚马逊、苹果手机这样的新物种了。
可能也正是坚持品类只能分化的逻辑，让长城汽车没有用哈弗品牌推动新能源品类，错失了更大的时代机会。
品类分化的边界在哪？
关于品类分化的好处已经说了很多了，但是品类是不是可以无限分化？如果不能，品类分化的边界在哪里？
一体机是品类融合吗？
大家现在买办公用品是打印机、扫描机、复印机、传真机各买一台，还是买都具备这些功能的 “一体机” 呢？相信现在大多数的人或公司行政人员会买一体机。为什么呢？
答案跟智能手机是一样的，一体机功能更强大、总支付成本更低、使用更方便、占用空间更小！
因此我们并不能一概否定品类融合，只要技术条件成熟，所产生的顾客价值足够大，品类融合就会可能发生。在一些技术更新迭代频繁的科技领域，我们需要及时发现品类进化的趋势，避免因固守而失去转变的先机。
回到需求看一体机：它是人传递信息的需求解决方案。
没有一体机之前，人要看一遍文字（扫描），写下来（复印），或者把头脑中的文字写下来（打印）交给远方的人（传真）。
现在，这些功能都由一体机解决了。复印打印扫描传真等功能都是同一个需求的解决方案，不可分割。
只有传真功能的传真机，只有复印功能的复印机是脱离了需求的过度分化，为分化而分化。
品类分化是商业进步的动力，但是脱离了需求的为分化而分化不是。
品类分化并不是无限的
品类创新的边界在哪？它一定有边界。
例如茶颜悦色推出新的品牌鸳央咖啡，鸳央卖咖啡，下午四点半后就开始卖酒。
如果你说它早晚会分化，道理是对的。但是分化之前的时间它是两个品类的融合（咖啡和酒）。 并且还有茶和酒的调配饮料。
如果它现在就分化：把咖啡和酒吧分化为两个品牌，那么显然坪效就降低了。不能支撑运营。
而且我们也观察到一个现象，其实品类是阶段性分化和融合的。 例如最早的上岛咖啡有咖啡、简餐甚至烤串。后来分化了。
再后来，胡桃里这种音乐餐厅的融合品类又出现了。
所以品类是在分化的，但是有边界。 这个边界，就是它能否在认知中形成一个真实的概念，也可以说能否成为新物种。
品类也在融合：大品类融合小品类
什么是大品类和小品类。
大品类是指使用频率高、心智关注度高、竞争激烈的品类。如手机、汽车、空调、吸油烟机、空气净化器、饮用水、饮料等。
小品类相反，使用频率低、心智关注度低、竞争不激烈，如毛巾、充电宝、袜子、手机壳等。
大品类往往竞争激烈，心智关注度高导致了竞争激烈。而不是竞争激烈导致了大品类，不要试图通过人为的竞争激烈造就一个大品类。
大品类和小品类的划分并不是绝对的。
如电脑和数码相机都是大品类，但是相对来说，电脑是大品类；网上商城和线下商城都是大品类，但是相比较来说，网上商城是大品类；酒吧和餐厅都是大品类，但是相对来说，餐厅是大品类，酒吧是小品类。
打火机和酒起子都是小品类，但是相对来说，打火机是大品类。
大品类和小品类也会相互转化。
如杯装奶茶是曾经的大品类，现在是小品类；凉茶是曾经的小品类，现在是大品类；数码相机是大品类，现在是小品类；电动汽车曾经是小品类，现在已经是大品类。
品类的转化，背后的力量是需求的满足和技术的进步。顾客以品类思考，以品牌表达，但是在思考品类之前，顾客以需求思考。
里斯说过，聚焦就是聚焦未来，通过聚焦使未来提前发生。当下是小品类的在未来可以成为大品类，这就需要对心智的洞察。如个人对个人的二手车直卖模式曾经是小品类，但是洞察到直卖模式的巨大潜力之后，瓜子二手车成为行业领跑者。
大品类融合小品类：智能手机。
智能手机从平板电脑分化而来。
智能手机看起来是手机、平板电脑、数码相机、音乐播放器的融合。而实际上，智能手机是大品类平板电脑对其它小品类（数码相机、音乐播放器等）的融合，也是电脑品类的分化。
在智能手机这个品类上，分化和融合是同时存在的。
苹果公司的产品内核是一致的：平板电脑放大点加个键盘就是笔记本，键盘和平板分开就是一体机，缩小点去掉部分功能就是音乐播放器，加上通话功能就是智能手机。
但是为什么叫智能手机，而不是智能电脑。这是心智规律导致：顾客并不能接受把电脑放进口袋里。
如果你把扫地机器人命名为扫地机，消费者就不能忍受它偶尔卡顿，如果你把它命名为电子宠物，顾客就能忍受，因为宠物就是偶尔不听话。
大品类融合小品类：新零售。
新零售是线上商城（大品类）对线下商城（小品类）的融合。新零售是从线上商城品类分化而来，而不是从线下商城分化而来，这是很重要的区别。
新零售样本盒马鲜生，线下门店本质上是线上商城的展示、体验、售后部门。线下门店的作用是补充，补充线上商城的不足：体验感差，安全感低。
线下商城是曾经的大品类，但是随着时代变迁被线上商城取代。能说明线上商城是大品类的证据是：是阿里收购了大润发，而不是反过来。
大品类融合小品类：网咖、音乐餐厅。
网吧和咖啡厅都是大品类。网咖貌似是网吧和咖啡厅的融合，而实际上网咖是网吧添加了咖啡的功能；
音乐餐厅貌似是餐厅和酒吧的融合，而事实上是餐厅添加了酒吧的功能，本质上还是餐厅；
在动物界有很多不是鸟却能飞的动物：飞行狐猴、飞鱼、飞蛇、飞行壁虎、飞行青蛙、飞行鼯（wu）鼠。但是它们还是猴子、鱼、蛇等等。
它们是大品类（自身属性）融合了小品类（翅膀）的产物，还是分化自原有的属性。例如飞行狐猴还是猴子，飞鱼还是鱼，不会因为它们融合了小品类而改变了自身的属性。
品类转化的警示。
小品类会变成大品类。这是企业应该把握的机会。品牌大树理论提出企业应当用多品牌捕捉多品类，最终形成品牌大树。如果没有做到，就会留给竞争对手机会。
运动品牌安德玛就是从速干衣这个品类切入的，耐克和阿迪达斯都忽略了这个“小品类”。瓜子二手车前身是赶集好车，也是赶集网的一个小品类。快狗打车前身是58货运，也是从58同城中的小品类孵化而来。
大品类会变成小品类。这是企业应该警惕的危机。
很多人使用定位理论的局限之一就是在品类内思考，在品类内关注竞争对手，而最大的竞争往往来自品类之外。如手机之间的竞争往往忽略了来自平板电脑的颠覆。纸媒之间的竞争往往忽略了来自智能手机的颠覆。
如阿胶是滋补首选，但是在营养过剩的时代，人们还需要滋补吗？这时候就需要重新定位。
一旦品类萎缩，品牌也随之消失。此时任何品牌形象、美誉度、忠诚度都不存在了。如果你一直用品类分化的视角看待自己，就很可能细分到一个狭窄的死胡同里（如哈弗汽车）。
运用定位理论的企业家应当时刻关注来自品类之外的危机。在品类内的竞争之外，有一双眼睛在时刻盯着我们。
品类融合也是商业进步的动力
杰克·特劳特和艾·里斯经常拿瑞士军刀举例子，说这种融合了多种功能的品类是没有竞争力的。
那么，作为一个物种，瑞士军刀是什么？是礼品。
任何一个新物种，只要能在顾客认知中存在，就是一个真实的物种。
当然我也不是说品类只要融合就能形成新物种。品类分化、品类融合，都是方式之一，都不是第一性的东西。
在杰克·特劳特的最后一本书《重新定位》中，他提到了对品类分化和品类融合的看法：
多年来，我们一直批评“融合”，说它不是推动产品进化的好方法。
发明多功能产品需要一种不同的舍弃，设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。
一辆好车能同时是一艘好船吗？当然不是。如果你要真正快的汽车，买一辆法拉利；如果想买快艇，就买一艘雪茄赛艇。
人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。
人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品，但不能保证消费者会购买。
如果你的产品功能繁多却乏善可陈，而不是功能单一但表现突出，那你就没有差异化。
融合成其他产品。
只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。
看看手机行业，多亏了iPhone、黑莓以及其他手机，手机已经不仅仅是通话工具了。你可以用手机上网、玩游戏、查询道路、拍照等。手机功能越来越多，它已经不再是单纯的手机了。它已演变成掌上电脑，功能繁多。
品类会像自然界的物种一样分化，这是伟大的洞见。在这个伟大的洞见之前，是看到品类是品牌背后更本质的力量。
这个洞见背后忽略了一个更为本质的东西：品牌是认知世界中的物种，它背后的规律是演化论。分化是演化的一种方式，不是唯一的方式。
融合也会形成新物种。例如智能手机就是品类融合的产物，京东和亚马逊都没有沿着品类分化的路线演化，而是以多种品类融合的方式存在。
分化会形成新物种，融合也会。如果以长期的视角来看，分化和融合是交替存在的。
例如曾经90年代KTV和餐饮是融合的，后来分化为各自独立的物种，现在看来又有融合的趋势如音乐餐厅。
如果你说 “融合是暂时的，未来一定会分化”，但如果这个未来是10年之后呢？如果以融合的方式创造一个新物种，享受10年红利那也很了不起了。
总之我们的观点是：分化和融合都是开创品类的方式，它背后的规律是演化论。只要能在认知中占据一个位置，成为一个新物种，就是一个正确的战略。
品牌背后的力量是品类，这是毫无疑问的。但是品类背后的力量是演化论，这是目前的定位理论和品类理论没有看到的。
从演化论的视角出发，定位理论和品类理论可以兼容。从演化论出发，就可以了解品类融合、品类分化都是创建品牌的力量，而 “品类创新” 则是在品类融合和分化两种力量下做的事。
任何创新都要有方向，如果不能在心智和认知中占据一个位置，在顾客生活场景里形成一个新物种，创新就是没有意义的。
以比亚迪为例
比亚迪停产燃油车后，里斯咨询说这个决定晚了10年，认为如果10年之前就停产燃油车，比亚迪的市值会超过特斯拉。
假如10年前比亚迪就聚焦只做电动车，由于它做的是大众市场，那么它就很有可能逼自己在今天成为全球最大的电动车品牌，和特斯拉差不多价值。
但是比亚迪没有这么做，因为企业可能会想，燃油车还有20万、30万的规模，这个市场要放弃很可惜。这个想法让比亚迪错失了前所未有的机会。（ 里斯咨询）
里斯给出的例子是斯巴鲁停产非四驱车。
28年前，日本汽车品牌斯巴鲁既卖四轮又卖两轮驱动，整个销售额是96亿人民币，48%是四轮驱动，52%是两轮驱动。
后来他们把聘请了一个新总裁。新总裁做了什么？他决定停产两轮驱动，整个公司聚焦在四轮驱动上。1993年开始斯巴鲁只做四轮驱动车，占据消费者“专门的四轮驱动”这个心智。
到2017年斯巴鲁在美国的销售增长了522%，远超汽车市场总量增长24%的幅度。
我们认为，如果比亚迪真的那样做，可能都活不到2022年。
这里巨大的不同在于，四驱车和非四驱车还是在燃油车的品类之内。 就像美的空调停产非变频空调，专注变频空调一样，这当然可以让它成为变频空调的专家。
也像农夫山泉停产纯净水，专注天然水，使它成为天然水代表品牌。
关键信息在于：电动车（或新能源汽车）和燃油车的差别，远远大于四驱车和非四驱车的差别。
也大于变频空调和非变频空调的差别，更大于纯净水和天然水的差别。
另一个问题是，特斯拉今天的市值背后有美国的科技力量和资本力量、马斯克的创新能力和营销能力、中美博弈之下中国政府的支持。
这些条件都是比亚迪并不具备的。直接从燃油车跳转到电动车，是只存在于理念中的演化方式，真实的演化有漫长的过渡态。
以哈弗汽车为例
哈弗汽车应该在燃油车销量最好的2019年，用哈弗品牌推出新能源汽车。
数据显示从2008年到2019年，中国SUV车型占乘用车的比例从不足10%跃升至43.7%。2019年是哈弗汽车接近巅峰的时期，这个时候应该推出哈弗新能源汽车。
但是在里斯公司的误导下，长城汽车用欧拉、沙龙、摩卡等品牌去占据细分的小品类，完全把更大的新能源SUV市场忽略掉。
2016年的股东大会上，魏建军表示，电动汽车能否节能减排还有待时间验证，再加上当时行业骗补问题严重，因此他认为当时还不是上电动汽车项目的好时候。
当时魏建军定调称，“长城只做新能源行业的追随者。”
2008年到2010年，长城汽车曾多次展出插电式混动四驱车型平台，这套技术当时备受业界好评，前一年，比亚迪刚刚量产了全球第一款插电式混合动力车型比亚迪F3 DM。
在2008年的北京车展上，长城汽车还展出了纯电动概念车欧拉，要注意一点，特斯拉首款电动汽车产品Roadster1也在这年问世。
可惜长城汽车虽然很早就有了新能源汽车的技术储备，但并未将这条赛道升级为比较重要的战略，与对手间的差距也越来越大。（市值榜）
很多人不知道的是，长城汽车是新能源技术最早的布局者之一。但是创始人在关键时候战略摇摆，里斯公司也没有尽到自己的职责。
有人说，你们搞定位咨询的不是都反对品牌延伸吗？哈弗品牌本来是做燃油车的，现在又增加新能源品类，这不是品牌延伸吗？
我们认为，这是对定位理论的教条化理解。专家品牌也不是 “每个新品类都要使用新品牌”。否则你怎么解释小米、美的、海尔的品牌现象？
但是从长城汽车的品牌布局上看，里斯公司对专家品牌的理解是有点教条主义了。本质上的错误是在用品类分化的思维看待商业物种的演化。他们无法接受物种演化的过渡状态，试图以理念中的演化方式去代替事实中的演化。
理论中的演化和真实的演化
我们想象中的演化，都是直接从鱼到陆地动物、从燃油车到智能汽车、从未成年到成年。
而事实上物种进化有过渡状态，并不是一下子就跃迁过去的。
陆地上的动物是从鱼类进化来的，但是中间还有个两栖动物，它兼有鱼类和陆地动物的特征。
鱼类特性：沿尾部边缘有一个小背鳍，尾部有连串骨质鳍条，具有较短的口鼻部，颊部具前鳃盖骨，身上有许多小鳞片。
两栖类特性：典型的早期两生动物的四肢（每肢都有8趾）和肢带，没有鳃（这种物种被认为只用肺部呼吸）和强大的鳍条，具有迷齿式牙齿。
人类并不见得就是商业物种的创造者，主观的意愿（想要一步完成进化）并不能代替真实的物种演化过程。
相反，真实的进化都有过渡状态。 里斯建议长城汽车聚焦SUV之前，并没有让长城停产轿车。而是先立后破，先把SUV搞起来，再逐渐停产轿车。
定位理论的独到之处是强调认知的能量，但是其固有弱点也在这里。它会轻视乃至忽略趋势变化的力量。
前有艾•里斯预测苹果智能手机会失败、亚马逊模式会失败，后有张云认为比亚迪要提前10年停产燃油车。
本质是都是过于看重了认知的力量，忽视了趋势变化的节奏。
通过洞察趋势、正确聚焦、抢占心智，的确可以让未来提前出现。 人的理性确实也可以创造新的现实，但这并不是没有边界的。
总之：
品类理论、定位理论背后的第一性原理是演化论。品类分化和融合都是商业进步的动力。
在自然界中存在融合状态的过渡态，在商业世界也是如此。比亚迪用了10年的时间，才从燃油车和新能源车共存的状态进化成新能源车代表者。
遗憾的是哈弗汽车并没有接受品类融合的理论，也就没有用哈弗品牌推出新能源汽车。一个重要的原因是之前品类分化思维造就的成果过于瞩目，让决策者陷入了路径依赖。
这也证明 “正确解释自己的成果” 的重要性，你能解读自己的存在的时候，你的成果才是真实存在的。否则你就是在博运气，靠运气得到的成果也会随着运气消失。
是相信理性出发的逻辑推演，还是相信理性之外有自然演化的力量？这个思维差异的本质，是经验主义（休漠、哈耶克）和理性主义（卢梭、凯恩斯）之争。
无数事实证明，要把理性推理和主观意愿放在自然演化的边界之内，是比较稳妥的办法。 怀着美好愿望，用纯粹理念来改造世界，得到的常常是惨痛的悲剧。
