创始人要警惕的5大品牌认知误区？真正的品牌思维有哪5个维度？

在过去HBG创始人私教闭门课当中，以及院长麦青老师深入HBG校友企业时，都会遇到特别可爱的同学们，无论是创始人还是业务负责人、或者是小朋友，都非常坦诚的交流自己正在思考的品牌问题。每个人日日实战执行非常忙碌，但依然还是在渴望更深度的品牌系统性思维。

但无论在闭门课、还是研讨会上，总是会遇到很多创始人、以及高管、小朋友们普遍对品牌存在很多误区：

1. 错以为营销=品牌

2. 错以为自己能做“用户挚爱品牌”

3. 错以为品牌=差异化

4. 错以为品牌=势能

5. 错以为品牌=讲故事

正因为有太多的认知误区，才导致企业内部每个同学都对做品牌这件事情充满了误解、企业内部有大量的认知冲突。

企业当中认知思维混乱所造成的低效率是最致命的，因为它往往非常隐蔽，很多创始人压根都感觉不到。

所有人在创始人的面前都表现的如同小绵羊一样，尊重而服从，但脑子里压根想的是另外一件事儿，骨子里压根不认可、也不知道

1.企业的核心认知思维是什么？

2.核心经营法则是什么？

3.核心方法论是什么？

因为不认可、也不清楚，导致认知不一致，进而导致组织当中越来越多只是混日子和服从性的平庸团队，聪明人压根没有办法在这样的混乱企业当中待下去的。

所以解决认知问题才是最核心的，解决完认知问题才有可能让大家都尊重底层逻辑，遵守核心的经营法则和核心的方法论，并且还能尊重前人所留下来的一套核心的SOP工作方法体系，但又不会盲从，会不断的迭代更新、发挥自己的自驱力。

在所有的解决认知冲突，企业内外，上上下下，全员一致，需要贯穿的就是品牌思维。但一定要注意

1. 品牌思维，不是营销思维

2. 品牌思维，不是搞形象、搞势能、搞故事

3. 品牌思维，不是搞差异

4. 品牌思维，也并不是高大上，而是非常实操落地的常识规律

5. 品牌思维，并不是只有一把手才有，企业当中上上下下所有人都可以

6. 我们可能永远没法成为那么多人的“用户挚爱品牌”

真正的品牌思维是什么？

1. 是系统性思维。

品牌是一项系统性思维，品牌工作本身就是覆盖了从用户洞察、到品牌资产、到产品创新、到营销渗透、到渠道渗透、到客户管理等一系列综合性的系统性大工程。只有从系统性去理解品牌，才能真正在落地工作当中，将品牌思维渗透在每一个核心板块，最终全员力出一孔、一致对外，给用户提供价值。

2. 是以用户价值为核心的思维方式。

品牌的核心本质就是基于用户心智的结果。做品牌，就是不断的通过一系列系统性大工程、各个板块的通力配合，从而在用户心智当中种下去种子。但绝对不是只做营销，只做广告，只做形象，只做故事、只做内容等局部性工作就行。

只有企业内外所有人都能以用户价值为核心去思维，才能减少内耗内部冲突，企业上下所有人才会团结一心，都是为了用户价值而努力。

3. 是external focus的思维方式。

因为品牌核心本质就是基于用户心智的结果，所以本质上还是要看用户心智到底有哪些现状、需求、痛点，而不要只在内部蹲在办公室里面看PPT看竞品分析看数据。只要以品牌用户为中心去思考问题，内部也会一致对外向外看。

4. 是激发善意的思维方式。

品牌的魅力在于，能够激发用户的善意。即便是同一个用户，也有善有恶。不同的品牌或商品在激发用户的记忆联想时，有人就用促销方式激发了用户的恶意，而有人就用专业真诚的方法激发了用户的善意，用户宁愿花更多的钱买一个自己认可的品牌，也不愿意老被薅羊毛。

5. 是尊重常识和规律、实事求是的思维方式。

但这就是难点，越是常识规律，越没有人相信。比如在《用户购买行为规律》当中，用户的基本规律就是花心的，不是忠诚的，所以品牌的持续增长，压根无法只靠用户的忠诚，所以“挚爱品牌”本质上是个伪命题，是我们创始人的美好想象或者叫做使命，但不是事实。

人们都喜欢更加花哨复杂的模型，不喜欢客观常识和规律。所以企业上上下下贯穿品牌思维的时候，最难的就是搞定所有人（核心骨干）的思维方式。

对创始人而言，关注的永远都是系统性效率，而非局部板块。每位专业的创始人都了解，局部效率哪怕再不好看，也瑕不掩瑜，因为只要系统性大方向正确，策略大概没问题，就能保证基本上系统性增长。等有条件了，再进行局部效率的逐步优化。

什么叫做系统性效率？

是指从头到尾所有的品牌板块工作都做的还不错，但并不一定特别百分百完美，达成了某种系统性效率的门槛和介质，导致品牌依然会持续增长。

品牌有系统性效率之后，才能有时间、有精力、也有预算，再去精进局部效率，假如系统性效率并没有跑通模型，就已经开始花费太多的时间精力在精进局部效率之上，那可能会本末倒置，可能就会抓起芝麻丢了西瓜——这就是为什么很多品牌在生意下滑的时候，越去精进自己的某一个产品，或越去精进自己的某一个内容，或是找咨询公司来给自己做100页忽里花哨的PPT，没有什么用的本质原因，因为解决的都是局部效率，而并非系统性效率。

想要搞清楚系统性效率的问题，必须要进行系统性复盘。比如HBG系统品牌六力模型当中提到的系统性板块：

1. 战略选择板块

2. 品牌力板块

3. 产品力板块

4. 内容力板块

5. 渗透力板块

6. 组织力板块

太多的生意问题，压根不是某个局部板块做不好而已，而是在于系统性的每个板块都有问题，而这些问题是互相牵连、形成一个系统性问题。所以压根没有快刀斩乱麻的解决方案，越是乱局，越是需要耐下心来，去系统拆解一下背后的复杂逻辑，一个板块一个板块的来捋一下到底问题有哪些，然后再对问题进行逻辑关系的拆解，最后要排列一下解决问题的优先次序，一个一个慢慢来，也许要先解决的是基础性工作，而并非大战略工作。

系统性效率驱动品牌的时代，团队的重要性就越来越凸显，当我们从0~1起盘的时候，往往靠某个超级个人英雄就足够能够推起来整个生意，但越往前走越脱离不了团队，所以团队的短板就决定了整个企业组织能力的平均线。如何去提升团队内部能力体系？可以借用HBG团队能力模型来进行复盘：

同时，最关键的是，要让内部团队也能从0到1自己落地用户洞察、品牌资产、优质内容、产品创新，要让最核心的工作板块能够自己内部做，而非依赖外部咨询公司或者营销公司，当然具体落地创意执行的时候，还是需要营销公司的伙伴们来帮我们做得更好更完美，因为确实术业有专攻，营销公司的局部效率做的更好。