在百事可乐和可口可乐的缠斗史上，曾出现过一个值得关注的战术：百事可乐选择更大容量同样价格的方式发起进攻。
这个战术被很多人忽略，理由一是可口可乐也可以直接跟进，根本算不上一个好的战术。理由二是对百事可乐来说两倍容量一样价格多麻烦，直接半价不就行了？两倍容量还要增加新包装。
然而我们认为这是百事可乐的有效战术，两倍容量一样价格跟直接半价有巨大差别。
世界品牌史上最成功的两个：
可口可乐和耐克
乔布斯曾跟苹果公司的员工说，苹果公司的营销要学习耐克，并认为耐克卖的不是鞋，而是永不放弃的人类精神。
我们认为在品牌运营上，可口可乐又胜过耐克。因为耐克所在的运动装备品类有足够的社会需求和消费基础。可口可乐所处的品类，并没有那么高的社会需求。顾客一定会穿鞋子，但不一定会喝可乐。
那个著名的故事里，可乐事业被乔布斯描述成 “一辈子卖糖水的工作”。可口可乐的某任CEO也说，可口可乐的主要成分就是糖水，但是如果让顾客意识到这一点，我们就失败了。
可口可乐的成功，几乎完全等于品牌运作的成功。可口可乐从治疗头痛的糖浆重新定位为提神不伤脑的饮料，就是一次极其成功的定位。
甚至本来是绿色的圣诞老人，也在可口可乐的强大营销能力之下变成了可口可乐的红色，成为全人类的文化记忆；工业化、标准化的可口可乐还被塑造成为民主的象征，因为美国总统和所有美国公民能喝到的可口可乐都是一样的。
一百多年后，中国的凉茶重新定位为：预防上火的饮料。是世界品牌史上足以媲美可口可乐的重新定位。
抢先定位，正宗可乐
从治疗头疼或感冒的药水，重新定位为提神醒脑的饮料之后，可口可乐面临太多竞争对手。因为可乐作为一种饮料，制造难度并不高。
面临竞争，可口可乐重新定位自己为正宗、经典的可口；在战争时代，可口可乐说服政府把可乐列入军需，随军队走向世界；
在和平年代，可口可乐又把自己定义为民主的象征：即使是总统喝的可口可乐，也和普通民众是一样的；在经济萧条时代，可口可乐反而大打广告，鼓舞消费者信心，甚至把圣诞老人从绿色变成了红色，红色正是可口可乐的颜色。
就像巴菲特在股市一样，可口可乐几乎成了品牌打造的象征。围绕可口可乐的发展和竞争，发生了一系列有代表意义的事件。最著名的就是百事可乐和可口可乐的竞争。
众所周知的是，百事可乐定位自己为时尚的、年轻的、潮流的可乐品牌，重新定位可口可乐为落伍的、旧时代的品牌。可口可乐的经典、正宗形象一下子成为了负担。
品类开创者的机会是成为所在品类的发明者、正宗货。而后来者同样有一个机会，就是更年轻更时尚。
百事可乐：两倍容量一样价格
很多人忽略的一个关键，是百事可乐1939年推出了大瓶装可乐：容量是可口可乐的两倍，价格和可口可乐一样。
这个操作并没有引起品牌历史研究者们的重视。他们说，仅仅是容量变大没有意义，领导者会很容易复制，一旦可口可乐推出同类产品，百事可乐的攻击就失败了。
事实上，百事可乐靠着推出大瓶装可乐就在一年内获得了25%的市场份额。如果没有这场战役的胜利，百事可乐在后来定位年轻的可乐，就没有足够的渠道资源和资金。
那么可口可乐为什么放任对手赢得市场份额？为什么没有及时复制百事的战术，封杀竞争？因为百事可乐攻击到了可口可乐的固有弱点，让可口可乐无法及时应对。
认知难以改变，而视觉锤正是品牌认知的重要部分；重新定位的关键是攻击对手在认知中的固有弱点。
百事可乐正是从可口可乐的视觉锤下手，找到了可口可乐难以回击的固有弱点。
可口可乐的视觉锤：弧线玻璃瓶
模仿女性完美身材的弧线玻璃瓶，是可口可乐的视觉锤，这个视觉锤即使在她的易拉罐包装上，也用图形表现出来。为的就是能够在第一时间引起注意。
弧线玻璃瓶能够引起注意，有两个原因。一个就是因为她模仿女性完美身材的样子，最能激发男性的生殖冲动。
在漫长的历史进化中，男性需要发现那些最有生殖能力的异性，才能把自己的基因传递下去。而最有生殖价值的女性特征，被称为完美身材。
最有钱的公司聚集了最聪明的一群人，他们肯定知道这个道理：用完美身材的图形调动消费者的潜意识，引起他们的关注和追逐，虽然消费者并不知道自己为什么这么做。
弧线玻璃瓶成为可口可乐的视觉锤，还要第二个条件：大量的广告。可口可乐在市场上投放了上百亿只这样的玻璃瓶，产品本身就是最好的广告。仅在大萧条时期的1939年就投放了1500万美元的广告。
视觉锤一旦形成便难以改变
弧线瓶视觉锤是可口可乐的强大优势，因为心智难以改变。弧线瓶视觉锤也是她的固有弱点，同样因为心智难以改变。
任何强大的事物都有其弱点。此时的可口可乐有什么弱点？就是她的视觉锤难以改变。
百事可乐的战术是两倍容量一样价格，而不是同样容量一半价格。用意就在于，后者的竞争方式，可口可乐很容易复制。而前一种竞争方式，可口可乐不可能快速复制。
可口可乐巨量的广告费、全国甚至全球的供应链、经销体系的建立都是以这个弧线瓶为中心，要全面改变是不可能的，要增加一个大容量包装也很难。
表面上是一个视觉锤，背后则是整个企业的战备。可口可乐能够把产品分销到全世界，靠的是1000多家瓶装商。可口可乐提供原料，瓶装商制造瓶子并罐装，然后分销到所在区域。
百事可乐在1933年推出两倍容量同样价格的产品，可口可乐直到1955年才推出同样的大瓶装。可口可乐用了22年的时间，才重新调整了自己的瓶装生产线和经销商体系。
可口可乐的难以改变，至少有三个原因：一个是瓶装商体系庞大、改动起来非常困难；一个是公司内部对弧线瓶的执念；一个是为弧线瓶这个形象投下的大量广告。
今麦郎的 “一袋半”
今麦郎的一袋半和一桶半的有效战术，帮助企业从连续三年亏损的困境里走出来。在2014年的低价方便面市场今麦郎和白象是数一数二的品牌，其中白象居于领先地位。
今麦郎的大容量战术，很快被领导者白象复制。白象推出了买一箱送 2 包再送挂面的封杀动作。
但是这个封杀动作没有奏效。其原因和可口可乐面临的困境如出一辙：当百事可乐宣布两倍容量同样价格的时候，可口可乐直接宣布买一赠一不就行了？
这个场景同样出现在中国的方便面市场：当今麦郎宣布更大容量同样价格的时候，白象宣布买一箱送 2 包再送挂面不就行了？
这里的差别在于：当一线市场渠道拿到白象方便面的时候，通常会把赠送的产品留下，先按照正常价格卖。方便面销售场景很少是整箱买的，而是一包一包地买。但是一线渠道没办法这样对待今麦郎的一袋半产品。那个赠送的部分没办法抠出来。
同样的，当一线市场渠道拿到可口可乐的 “买一赠一” 政策后，他们通常不会把这个赠送完整地给到顾客。这个政策到了一线市场会变成买六赠一，或者买三赠一，甚至根本不赠送。
另一方面，白象也遇到了和可口可乐类似的困难：再开发一个大容量产品线需要时间，这就给今麦郎和百事可乐留下了时间窗口。
不同胜过更好
百事可乐的大瓶装和年轻化策划，总体来说就是：不同胜过更好。
对百事可乐来说，同样容量一半价格的做法，会给顾客形成跟随者、冒牌货的认知，不利于品牌长期发展。两倍容量一样价格的做法，不仅没有这种危险，还能在对手来不及反击的时间里凭着价格优势抢占市场份额。
你不可能用可口可乐方式打败可口可乐，而必须是用不同于她的方式。类似的案例不胜枚举：来往没有战胜微信，因为她试图再造一个微信，而不同于微信的陌陌和钉钉才能成功。
精神病人的一个特征是：重复同样的行为，却期待不同的结果。在商战中，我们却期待用领先者的方式，去战胜领先者。且不说领先者享有马太效应的领先优势，另一方面领先者的市场规则也不利于后来者。
如果你不能在对手的战场上赢得竞争，那就另外开辟一个战场。正如可口可乐启发了王老吉，百事可乐也启发了江小白。在传统的白酒品类里，江小白用年轻化的白酒开辟了新的战场。
不同于传统白酒的名字，不同于传统白酒的口感、包装和消费场景。不同于传统白酒的营销方式。都是江小白 “不同胜过更好” 的战备动作。
如果你关注过瑞幸咖啡，也会发现她的一系列打法都是以星巴克为关联对手，但是其内在逻辑同样是追求不同胜过更好。
不同胜过更好，比不同更好的瞄准对手的固有弱点——可口可乐很难调整1000多家瓶装厂、无法回击经典正宗背后的老迈形象——并以此建立自己的战略定位。
总之：
历史虽然不会重来，但是历史总会重复。未来存在于历史之中，或者说没有什么过去和未来，过去和未来都是在同一个时空里。
今麦郎的 “一袋半” 和百事可乐的 “大瓶装” 分别发生在2014年的中国和1933年的美国，时空差距巨大，内在逻辑却是一致的。
一个合格的战略家应该首先是一个历史爱好者，他要不断地回到过去，才能看到更远的未来。
