本期内容来自：To B CGO《B2B出海营销与视频号增长大会》北京站文字实录：
就今天大会的主题（出海），我会就今年市场的特点和明年怎么做，给大家提供一些思路，包括“出海”它到底在市场战略上摆在哪里？如何梳理和呈现等等。
今天我要讲的内容主要分为两部分：
第一部分，围绕着市场战略的开发思路，就一些关键步骤和概念分享我的看法，把大家熟知的东西，从新的角度来跟大家描述一下，希望给大家带来新的收获。
第二部分，会谈一下如何根据当前营销面临的新形势开发2025的市场战略。我会列出一些注意事项供大家参考。
第一部分：概念及市场战略开发关键步骤串讲
话题一：市场战略与市场计划
关于概念的第一个话题，就是市场战略和市场计划。关于市场和营销，这两个词在大多数营销战略和计划讨论中是通用的。
市场战略的目的要解释清楚，营销团队要做哪些工作来支撑业务达成目标。为什么要做这些事情，而不做另外的事情，做这些营销动作的优先级顺序是怎样的等等。
而现实中，很多我们营销团队的基本工作是在执行。在管理层的指导下，其实是在做后面的部分 —— 就是市场营销计划。简单来说就是这段时间举办哪些营销活动，花多少钱。这样的营销计划主体就是个行动列表，还有一些文字来说明怎么把这些营销活动做好。
一般来说，这是领导给你的工作。但是如果有一天，领导跟你说：你给我写个市场战略，告诉领导你要做哪些事，为什么这么做。当你要回答原因的时候，你要往上回溯业务的需求，而这时候的业务需求已经不再是几个营销活动，而是业务面临的竞争和挑战，以及增长的需求。这就是前面战略那一部分的内容。
所以很多在座的朋友们，你们有可能会说：我可能应该是战略和计划两个部分全做，而我以前可能只做了后面一部分。这不是我们营销人的问题，是领导对职责的安排所致。
有很多小公司或者初创企业，或者是甚至很大的公司，他的 CMO的战略工作实际上是CEO在兼任，而CMO是执行团队的负责人；他的执行团队，又是很多外部的供应商，都是往下降级的。这种情况下，CMO所做的战略计划就是执行的计划。
当CEO发生变动的时候，或者公司成长到一定规模以后，很有可能把原来兼任的部分市场战略的工作还给了 CMO。此时的CMO就要从市场战略到营销执行的计划全搞定。
今天，我要把营销战略开发简单串讲一下，重温一下市场战略的开发步骤。串讲部分内容比较快，大家尽量跟上思路。
话题二：营销战略开发
市场战略开发分成四个部分：洞察，STP，细分市场战略开发，运营管理
市场战略开发的第一个部分：洞察。
现在快到年底了，我们开始做内部复盘、外部洞察。这外部洞察我们要做的 PEST ，就是政治、经济、社会、技术；以及竞争对手，我们的客户。他们都有什么什么样的变化？这些内容情报收集出来的才能总结成洞察。但是很多时候，我们只能是雾里看花。
没有思路的时候先从洞察入手，我们团队才能避免盲打，盲打就是拿公司的未来进行赌博。
我们怎么管理洞察所要投入资源的强度和广度？先要看我们自己内部团队已经有多少洞察能够摆在桌面上了给大家分享。这里的内部团队主要指的是管理层，以及面对客户的销售团队。摆在台面上的东西越多，我们在外面花的钱越少。
假如一个公司有 50 个人，创始人团队的洞察是最完善和最清晰的，足够支撑公司创立并在一段时间内活下来，并且能够蓄力增长。创始人一定非常了解目标市场情况，了解目标客户的需求和自己公司的实力，竞争对手的情况。但经过一段时间公司的成长，市场发生了比较大的变化，竞争格局和客户需求都发生了变化，管理层做决策所需要的信息就会变得特别的多，如果公司的信息不够，洞察不够，就会出现一个一个Gap，差距会导致我们开始陷入盲打的阶段。
外面的信息太多了，我们从数据到情报，从情报分析总结出洞察要点，再总结出可执行的洞察（就是根据洞察能迅速落实到自己公司的行动选项）。比如说：出海对国内很多公司确实是一个选项 ，但对于我们自己公司意味着什么？这就要求我们从内外洞察推导到我们自己的执行动作和资源分配。这样就从洞察往后面步骤分析，形成战略动作。
并不是说所有的钱都要花，我们在洞察上一定要找到一个投入产出最佳的点。用最少的钱获得最全面的洞察，让信息的洞察能够支撑我的企业持续增长，或者至少明年的战略能做得对。越大型公司越要保证洞察投入。大公司一年可能会有几千万美元的洞察费用，但是小的企业可能就没有这部分的费用。有些公司只有一点预算，或者没有这部分的费用。那你又该做什么？这部分就是对CMO的考验，但是没有这部分后面的步骤就不好做，支撑不了成功的甚至及格的战略。
内部复盘、外部洞察后，最好要总结出 SWOT 的分析。在洞察等各种营销工作模块中，有很多的理论，很多理论之间存在重复和矛盾。我们不要管理论有多少，我们就找在某一个领域上，你找到用起来最顺手的用就行。把每个模块的这些理论选你最得心应手的，把它们串在一起，前后能形成比较自洽的系统。如果你自己能应用得好、能帮得上自己，理论就是你自己的营销方法论体系，可以进一步开发成自己的营销流程。每个公司规模不同，挑战不同，产品赛道不同，所以各自营销体系当然会不同。
市场战略开发的第二部分：STP。
S是segmentation，就是市场细分。T是targeting，就是对目标市场切分之后，我们选择哪些重点的市场进行发力；P 是positioning，就是定位，这三个步骤非常重要。我后面对STP有一页内容多一些解释。
关于市场细分模块，刚才跟大家说过 segmentation ，主要谈的是维度。我按什么样的方式，把我们现在要面对的市场切清楚。有了细分出的市场选项，我们才能够筛选出优选的细分市场。市场细分的方式可以按地域分、按目标客户公司大小、按行业分，还可以从自己公司所在赛道的客户性质来分，比如按客户在某个领域的信息化建设成熟度来分等等。
我们做STP是为了什么？我们面对的市场可能很多，但是哪些个市场是我能够轻易占领并获利的市场？
在这个阶段，我们和洞察一样，也要找到一个最佳投入产出比的点。即如何能够找四五个、两三个、甚至一个具体的细分市场，这一个市场我们就吃饱了，能够支撑公司一段时间内持续的增长。先对自己能够触及的市场进行细分，再通过一定的数据分析比较，找到最经济的发力点目标市场，这就是STP的前两步。
经过市场细分的候选细分市场一定是与我们公司能力匹配的。比如别人都在做出海赚了钱，别人都在做直播赚了钱了，与我有关吗？是不是我能够投入到这些重要项目上，我也能够赚到钱？ST两个步骤能部分解答这样的问题。
做细分市场优选（Targeting）最典型的工具就是通过矩阵分析。典型的如GE-麦肯锡矩阵。这个矩阵一个轴是市场吸引力，另一轴是自己公司在这个市场的竞争力。还有大家熟悉的安索夫矩阵，就是老产品、老市场，新产品、新市场分成四个四块。从而分析到我下一步要进入到哪个市场。矩阵也可以划分成四个象限（ 2 × 2 ）或者九个象限（ 3 × 3）。只要能有数据支撑，能够清楚地将细分后的市场分开，就能够帮助我们做出最终的选择。
至于怎么量化细分市场在这矩阵的两个轴上的位置？就是对选择进一步的标准来细化。比如说，我的公司的竞争力是一个轴，那轴上放哪一些指标才能够量化呈现我公司在细分市场竞争力？比如：销售人数、竞争对手的销售力量对比、当前市场份额、我的产品在市场盈利程度、销售额等等。
最后把这些标准放到矩阵上分析，一定会找到一个相对很有吸引力的市场，在这个市场上公司的能力也能够轻松赚到钱。矩阵分析的结果，如果有一个地方很有吸引力，我只差一个某个关键技术，我只要把那个技术买进来，就能有好的表现。如果这样的话，直接形成了你一个战略，在某个市场上要进行并购，对不对？
举个出海的例子， 比如某个公司去越南调研，发现市场是空白的，并且我们产品进入到在这个市场没有准入障碍，也没有竞争对手，而客户潜在需求也不少。那么越南可能是我们的一个出海目标市场，会帮我实现的两倍、三倍的增长。
到这一步，大家就找到了支撑公司下个阶段增长的最佳发力点。公司可能仅选择两三个重点的细分，就能完成明年所有的增长的目标，而公司工作也很轻松，就这两三个市场完善了某个解决方案，为未来迅速扩张做好准备。
选择好的细分市场要能满足增长目标。说到目标，很多公司的CMO觉得10%-20%的目标都很高了。但有的CEO在做战略的时候，要求以5倍10倍增长为目标。如果CMO认真按照超高目标来涉及战略，他们的出发点一定要高于20%增长目标的出发点，他们要考虑的方法一定比自然增长或者通过绩效提升的增长要全面和大胆。所以他们在做细分市场优选的时候，尝试的细分方法一定要比寻常的做法要全面，而且有足够多的洞察数据来支撑决策。要跳出常规该怎么做？建议大家了解一下第一性原理。
找到目标细分市场之后，那我怎么让捕获它的价值？需要从定位开始，围绕定位开发后续策略，直至落地。从定位这一步，我们要弄清楚在具体市场该怎么做。
很多人认为这定位就是一句营销话术，或者说是一句广告口号，其实不是这样。定位是说你想对你目标人群，给一个印象，即他们心目中你在市场中的位置。就是大家经常说的定位。谈到位置就会有参照系和参照物。目标受众划分市场的标准就是参照系，竞争对手就是我们的参照物。我们自己（或产品）对竞争对手（或对应产品）的优劣势，特性，价值等就是我们的定位。我们常听到有人说：XX的手机就是商务的、XX品牌是拍照的手机，XX的手机是年轻人用的等等，这些消费者心中对某个品牌产品的认知都是定位。如果受众心中一旦建立成定位，他们后面的心智改变，就是比较难的。所以我们后面所有的营销活动是围绕建立，就是我想让客户认为我们在市场中的位置这一件事情上。
但是这件事情不是说一句口号，如果你遇到很多的供应商跟你说：我给你做定位，把你口号给你说清楚。不是的，它是相当于4P的一套东西，这套东西都弄出来之后，才能促使那个定位形成。定位的策划过程有点像价值主张提炼的过程。我们营销传播的内容要围绕价值主张，就是为了能够在营销传播这一环节做好定位。
STP完成之后，我们要通过营销活动的策划和执行来实现定位，捕获价值。
市场战略开发第三部分：细分市场计划
市场战略开发的第三部分是围绕战略落地并获得价值：这才是我们所说的广义的市场计划的部分。
这部分与营销做什么相关，会提到开发内容、搞很多的营销活动、4P要素展开等等。这一部分要承接我选择的市场。我真正找到了一个细分的具体市场的时候，我要在那里干什么？在这里我们要考虑品牌要怎么弄？我在市场的 4P 是什么？刚才提到进入越南市场，那么产品是用英文吗？我们落到4P上去，我的产品需要怎么改？我定价怎么定？需要准入么？需要在当地注册专利和商标么？价格策略是什么？价格太高是不是会吸引国内的竞争对手也来出海？
我们在市场上，相对于其他对手，我们的独特的给客户带来的价值是什么？这部分都是需要很多的开发、上市通路策略、渠道策略，以及营销要素开发。举个例子：如果选择了海外市场，如何命名产品才能符合当地人的习惯？
很多人说：“品牌做什么”？其实品牌落地也是在这一部分才要考虑的。在这个阶段，我要面对具体细分市场的目标受众，如果有做品牌的需要，我才会做品牌方面的活动。也有某种场景在这个时候不会考虑品牌传播落地，我在这个市场就仨客户，我还做什么品牌？细分市场开始都有同质化品牌建设需求的时候，我们再回过头来找合适的时机定义公司品牌，开发公司品牌策略。大型公司会有专门的品牌部来开发品牌战略，包括建设、管理和传播。
注：本次分享不涉及品牌，一谈品牌就会涉及到很多定义：从战略，到执行，从公司品牌到产品品牌，到品牌部门权责，到品牌管理等等，那是营销的另一个维度和领域。具体到营销战略层面，我们需要面对几个具体的市场。我们只要弄清楚，在这些市场上营销资源用来做什么动作能支撑业务就可以了。至于某些动作叫做品牌还是叫做增长，在我们稳定成长为大型公司前，可以忽略。
市场战略开发的第四部分：运营管理
战略的总结说明：我们在各个优选的细分市场，需要卖哪些产品和解决方案，我到底该做哪几件营销动作、预算怎么分配、我资源够不够怎么办、我的管理思路、我 KPI 怎么牵引团队激励团队？我的部门文化该怎么样？创新和风险预案？等等。说到风险，营销有的时候是成事不足，败事有余的。没有风险管控的营销活动，会给你的公司惹上大麻烦。常有ToB公司老板会对CMO说：“哎呦，你们就别搞事情啊，你们一搞事情，我就得去善后“。老板对营销传播是很在意的，因为营销动作经常会起到放大器的作用。
关于营销战略要强调一点，就是说清楚业务的需求和我营销团队工作之间的承接关系。说清CMO怎么带着营销团队给公司创造价值，这关系到营销团队存在的意义。
话题三：营销战略时效性
每年的年底到来年一二月份，大家都是在忙着做年度的规划。这个阶段是每一个 CMO 或者是市场部的负责人最难受的时候。因为从领导要求准备，到最后领导一轮一轮评审，一轮一轮改的时候可能要持续三四个月。这个时候你还要干很多别的事，策划新年 Party，准备新年礼品和两节贺年内容，然后还得复盘，还要支撑领导们出席各种重要大会。这就是我们年度的战略开发周期。
年度周期的要素主要是这几点：
1.领导层和CMO都希望一个长周期稍微长一点，但执行的时候他又要你能够迅速地反应，做短时间的计划，这是非常矛盾。
2.如果我们要做To G的业务，就会知道很多政府或者大公司，它的预算是花到年底的，明年又要执行新的预算。所以必须按年度进行规划。
3.我们业务运营也按年度管理，比如年报，比如销售周期预测。
有些复杂产品的企业，很难按年度进行战略规划，可能会有一个比较长的一个周期。如果你的产品，我们举一个例子，比如像化工、钢铁这样的大型制造业，一个生产线可能从投入到产出要两三年。你要做战略计划可能至少提前三年。再举个例子，如果公司产品技术很复杂，开发周期很长，如大型的软件产品和大型工程类的产品，那么时间，是非常难以控制，那时候也是需要做一个长期计划。
这与我们公司大小有关系，也与CMO的职责有关系。有的大型公司CMO兼任公司战略部的负责人，他就要看公司三年、五年的计划，他如果只写一年计划会被人骂。针对这样的长周期公司战略，CMO要努力去解读，怎么用营销的资源进行分阶段的支撑。
如果CMO被要求做三年的营销战略和计划，他想的战略一定比年度计划的视角要高，对不对？如果在座有 CEO 的话，偶尔要求CMO 写出三年的计划。我是 CMO 的话，我可能呈现的是三年有些重复、但每年有差别有渐进的营销战略和相应计划。可能我循环的东西是一样的，每年该发布新的版本还是怎么样，但是我的整个的一个故事是以三年、五年为周期的。
要完成这样的长期营销战略规划，CMO在做洞察的时候，做细分的时候，要求一定跟年度战略是不同的。如果这样搭建框架，未来每一年该怎么落地就会一目了然，市场战略质量自然会是高的。
一切根据业务的需求，营销战略紧跟公司业务战略。
话题四， STP实操经验谈
我参与过几十场STP，每次刷新营销战略的时候，我都会对STP过程产生一点新的感悟。这里和大家聊聊一些实操的注意事项。
首先STP解构的是公司的业务战略和目标，它不只是面对我们的营销功能的战略，如果公司业务战略缺失，而直接要求CMO做营销战略，那么这个营销战略必然是在业务战略的角度出发，要推导出公司需要在哪些地方做什么才能获得增长。这个时候CMO又是首席战略官。
STP是做取舍，安排优先级。优先级的选择是最难，因此要容许试错，就是大家不要想一次就做对了。有些思路今年是这么考虑，但是明年突然有了大的市场上的动作，比如说美国选举结果，其产生的影响大家可能估计不到，然而产生的冲击就很大。所以 ST 的关键要有深度的洞察分析作为支撑，洞察做成功的你才能做好STP。
洞察容易被大家忽略，就是我们要把洞察象挤牙膏一样挤出来。主要对象就是高层、业务层、产品层骨干这些人。他们脑子里面已经有的洞察，他们有获得情报的来源，并且积累了情报之后，他们沉淀了一些东西。我们就是要请他们把这些看法、收获、洞察都要摆在桌面上。不能你自己藏着一套东西，你在我们的结果上老说no，no，no。因此洞察的很多部分是要把洞察贡献出来并达成共识，以共识作为下一步讨论的依据。所有的数据大家认不认？我们的市场地位大家认不认？我们当前市场的情况大家认不认？我们技术是不是过时了？我们未来是不是要往那个方向走？共识非常重要。这一步需要高层的参与，否则很难成功。
关于定位前面已经叙述过了。定位是一个公司相关团队共创的过程，不是营销团队自己的事情。首先不要偷懒而放弃和相关团队一起讨论，其次不要从营销角度上出发拿出几个选项让领导层来批。CMO在整个STP过程中是引导者，而不是负责人。细分，优选，定位三个步骤都如此。
话题五，市场战略和市场部的战略
为什么要说到这个话题？是因为有些熟悉业务战略的专家，在理解营销战略之后，会问为什么不用BLM做营销战略？还会问，你们市场部自己的战略是什么。BLM 是专门做企业战略的一个模型，是偏于做组织设计、组织变革的领导力模型。
但是市场部的战略其实是什么呢？就是如何设计市场部的组织，流程，文化，业务关系等，包括我的团队怎么搭、我技能该怎么做，它是市场计划的关于业务，营销运营（Marketing operation） 这一部分的内容，你把事讲清楚就好了，就合并在营销战略计划开发的运营管理部分。
第二部分 2025年 ToB营销战略开发思路
市场变化
Gartner集团的技术趋势曲线大家都知道，这里是2024 年 8 月份新发布的新技术的曲线。曲线分五个部分。最左边，技术最开始萌芽期的时候，公众的期望值快速上升，第二个部分的时候大家的预期最高，大家对它有点过度的预期。第三部分，马上就泡沫破裂，期望值大幅下滑，滑下来之后慢慢走向稳定，最后期望值稳定回升。
大部分的新技术会经历这样的周期。我们最关注萌芽期，因为这里会产生大量的商业机会，好机会将一直持续到第二个阶段，即快到泡沫破裂时期的时候。大家看生成式AI就在这个位置。我想表达的是，大家一定是在第一个萌芽期的时候、迅速上升的时候，被刺激起来了，对不对？而且经常是第二部分，即坐在顶点的时候，我们开始进入，开始投资后正赶上泡沫破碎的时候会很难受。
我们要提示自己，不要在别人都投入的时候，我也特别着急地投入，也不要在泡沫破裂的过于着急撤出，要等到第四阶段开始适时拥抱新技术。这样可以比较低的成本，进入到后面上升的时期，享受科技带来的价值。
图的左边是与营销相关的几点观察。我也不是经济学的专家，也不是政治专家，我也不知道美国谁会上台。我只能就自己看到的营销变化，跟大家分享一下看法。
首先，我们通过经济周期就会估计到市场好或不好，我们宏观周期现在没有以前好，是个事实。另一个事实是：人工智能的发展多少影响了我们和周围同事朋友的工作和就业。我们需要不需要在人工智能上投资，改善、改进我们的产品？在人工智能上投资改进我们现在使用的工具？是不是需要提升或重组我们的团队。或者说，是否需要先把人力成本缩减一部分？
大选结果就马上就要出来了，但是就逆全球化的这件事情，是我们觉得不管谁上台，逆全球化确实比以前更厉害了，所以意味着我们可能有一些行动要注意避开风险。比如说出海的风险会比前几年增大，做任何大的投资都要想到风险预案。
上面这三个是趋势和原因，它导致的结果就是外企退出潮、 IT 建设费用下降。我看到了一个大公司，竟然开始质疑 CIO 团队的价值。我是觉得这是没有天理，他们质疑一下 CMO 的价值也都罢了，他们还要质疑 CIO 的价值。
下面几点是当前营销人正在积极准备的应对措施。比如：视频内的火爆就不用说了，出海、ABM等等，今年有很多人找我主动谈 ABM 是怎么做的。非常多的人想做ABM，但是 ABM不是我们十几年以前做的 ABM，概念已经不一样，这里就不多说了。还有很多新的营销的概念、理念、新的方法论在各种涌动。这使我想起了十几年前的尝试，比如虚拟会议、电子孵化、搜索引擎营销、移动营销等等。这些都跟那个曲线的期望值一样，上上下下。
跟风没有问题，但要注意避免我们自己的损失，尝试之后能迅速看到结果就行。
关于职场安全
下面这张图里的内容来自《曾经的辉煌》这本书，这是2011年的书。强烈建议大家读一下，湖南科技出版社2012年推出的中文版。作者根据另外三位大师对工作可替代性的总结，将工作者分成四种类型。我根据作者的总结画的这张图。
工作者按照工作解决的问题分为服务者——解决确定的问题，创造者——解决不确定的问题；又按照解决问题的方法是否确定，分为创造性——方法不确定；例行性——方法确定。这样把工作者分成四种，创造性创造者，创造性服务者，例行性创造者，例行性服务者。
大家看图片，如果箭头的颜色深的话，就意味着它的投入比较高，薪水比较高。所以从左下角和右上角薪水是越来越高的，对不对？机器（技术）会在资本的驱动下，逐渐取代人的工作。从左下角到右上角。
但是我们左下角的工作，我又是服务的，又是例行性的，我放的机器人可以很大程度被取代，对不对？大家看我是创造性服务者，我是服务的，但是我必须得有创造性的工作来做。比如：有部分医生的岗位已经被取代了。
作为营销人员，我的工作套路已经形成，所以说可能解决的问题是固定的，如果我的工作方式是例行的，就很有可能被取代，所以现在很多营销团队为什么很难受？就是例行性的服务性的工作，慢慢被人工智能所取代。
所以我们怎么获得稳定就业，或者说克服当前困扰我们团队的职场问题？这张图给出的思路就是：我要接受目标不确定、方法不确定的工作。并且要主动去做，想办法把自己的手里的各种确定性目标的、确定性方法的交给别人去做，交给外包去做。我们自己留的团队是要做战略性的创造性的工作，将例行性执行的工作慢慢地转移出去。
2025战略开发思路
我们洞察效率还是要提高的，这洞察不一定首先用预算购买报告。我们上面提过要在内部去挤牙膏，要在我们的领导们、相关团队的脑子里头挤出来，因为他们有时不知道他自己头脑里是有洞察的，他不知道这些信息这些看法对同事们、对公司有多么地重要。
不论公司业务好坏，不论是否要裁员还是扩充，我们都要坚持提升绩效。
所谓敏捷，就是能有资源对突然发生的重要市场变化做及时应对。有一些必做的工作，我先把资源计划最好，但要留有一定资源随时做快速反应。
说到因地制宜，前面提到过第一性原理，要了解客户需要我们满足他们什么需求。我们当前能力如何，怎么用当前能力经过调整就能高效满足客户的需求。因此战略的开发，要看自己的赛道，发展阶段，切忌抄作业。比如大家都在谈销售如何配合营销做线索跟进。但是请注意，不是每个TOB公司都指着营销团队办会收集线索。
关于出海，还是从STP角度上出发，只是在以地域作为细分方法，并且选择的地域上，多了一些海外国家作为候选的目标细分市场。我们可能在眼馋人家出海的时候，突然看到现在国内的工作可能比出海还容易，那如果这样的话就不适合出海；但如果你发现：我稍微改动一下产品策略，去海外市场能够高效取得额外利益。那么我会愿意用一定的成本来尝试出海。所以先做好洞察，之后是STP, 做完定位后才到预算投资这一步。
创新是营销团队的立身之本，我们绝对不是做概念性的惯例性的工作，要克服战略性的难度。执行是不容易的，但创新会提升执行的效率。
2025营销战略举例：
人工智能时代如何扩大自己差异化价值？
大家都在拥抱人工智能的时候，那我们怎么参与？如果我们产品已经有了人工智 能元素，那我是不是包装一下就好？到这个时候，其实都没多大差异化了，大家都是人工智能。大家都是经过大模型、大数据分析的。那我要解决的是客户的什么问题？那我是不是要继续加强产品研发？我怎么避免跟他撞车？
我们怎么在营销战略中体现出海？自己看是一回事儿，找一些朋友参加了研学是一回事儿。如果洞察资源欠缺，那我们看看友商怎么做，先让别人买单，给你经验。做竞争分析的时候要看 4P。当地人需要什么产品，价格都怎么定，通过什么渠道销售？当然了，如果别人成功的话，你可以把别人做出海的人挖过来，这也是比较省钱。
面临业务压力时候，我们上中下策都用上。
上策：STP加强。
我前年在To B CGO 公众号里投的那篇文章，就是我们的“伐谋”。“伐谋”就是—— 要想清楚干什么。
中策：部分拥抱性新技术多方面提升。
中策就是——我们用技术的方式来解决我们现在问题，是执行层面的做法。这部分如果需要投资的话，要想好了再和管理层提要求。
下策：准备好过苦日子。
我们可以想想，能不能有一些低成本的思路，生态伙伴，政府关系，第三方影响者关系。总之，就是要想办法，用一些战略的方式，做一些不花钱的、少花钱的工作。
祝大家顺利完成新一年的营销战略开发工作。
