作者：扰扰
在品牌改革路上，安踏的品牌形象反而越来越模糊了。
年收入达到 335.2 亿元的安踏正在面临一个新问题，
品牌形象越来越模糊。
在小红书搜索安踏冠军、安踏作品集、超级安踏的名字，会发现消费者并不清楚它们到底有什么区别。不少人简单粗暴地用定价来做区分——安踏=基本平价，超级安踏=基本超级平价，安踏冠军=平价安踏的贵族。
这并不是一件好事，但对正在经历品牌改革的安踏来说，这样的阵痛也是不可避免的。
为了突破增长天花板，安踏正在把自己一拆为 N，希望能够满足越来越人以群分的消费者。
对于消费者来说，最直接的感受是安踏的门店变了。
首先，安踏变得更可见了。在上海，安踏作品集、安踏冠军、安踏ZERO，安踏的分身们带着新的名字和形象走进了新天地、安福路、西岸梦中心、嘉里中心。这类带有潮流属性的热门商圈，安踏过去是进不去的。
店员的形象和门店里售卖的产品也变了。以安踏作品集为例，店员不再是身着统一工服的导购，形象上更接近潮牌消费者。和以销售服饰为主的安踏不同，门店的主推产品 80% 是球鞋，也是购买欧文、王一博等安踏代言人合作款的主要渠道。
在变得更洋气也更贵的同时，安踏加快了超级安踏的开店速度，试图变得更便宜。
刀法在《像优衣库又像迪卡侬，「超级安踏」是行业杀手锏？》中详细拆解过超级安踏。它的定价比安踏低 30%，主要服务家庭消费者，以“大、全、质价比”为关键词。曾经有服装行业人士向刀法表示，未来超级安踏有机会开出上千家门店，成为安踏真正的增长引擎。
为什么安踏宁愿冒着品牌形象混乱的风险也要把自己拆开？
每个子品牌面向的人群是怎样的？
分别服务哪些场景，解决什么消费者问题？
截至目前，安踏取得了哪些阶段性成果，又有什么隐忧？
刀法试着通过这篇文章回答这些问题。
一、为什么安踏要造出这么多分身？
安踏一拆为 N，早在 2009 年安踏集团收购 FILA 时就注定了。以超过 300 亿体量的营收寻求更大的增长空间，安踏的选择不多，摆在面前的道路只有一条，那就是革自己的命。
想要理解安踏的选择，就要了解安踏集团是如何达到如今的高度的。
回看过去三十多年安踏集团的发展史，可以以 2009 年收购 FILA 为界划分为两个阶段：
- 1991 年-2009 年的规模化发展阶段，安踏通过单品牌+“大渗透、大分销”从晋江走向全国，2007 年成功登陆港交所。
- 2009 年至今全面占领户外市场，安踏集团通过多品牌+直营模式覆盖从大众到高端的各层级消费者，从中国走向全球，创造增长奇迹。
在第一个发展阶段，不得不提的大事件是 2000 年悉尼奥运会期间，安踏开创了“央视+明星”的营销模式。通过赞助奥运冠军孔令辉以及不断在 CCTV 轮播的广告，安踏大大提升了品牌影响力。通过扩张速度快、资金压力小的批发模式，安踏在下沉市场迅速建立起庞大的销售网络。
也是在这个时期，安踏经历了一次关于产品质量的低谷。
安踏董事局主席丁世忠曾在多个场合分享过一个关于篮球鞋的例子。虽然安踏篮球鞋的质量标准跟耐克与阿迪达斯是一样的，但曾经收到过很多关于产品质量问题的消费者投诉。做完用户调查后，安踏才发现这是用户分层带来的结果。
穿安踏篮球鞋的用户大部分是在水泥地上打球的，很少像耐克或阿迪达斯的用户那样在室内的木地板或橡胶地板上打球，所以安踏首先要考虑的是怎么让用户在水泥地上不扭脚，而不是增加球鞋的弹性。产品的设计思路和质量标准应该侧重于减震和耐磨。
用户分层的洞察可以用到一双鞋上，也可以用到集团战略上。
安踏集团如今最引以为傲的多品牌矩阵就是这一洞察最直观的体现。
虽然 2015 年安踏集团才正式提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，但实际上集团早在 2009 年 就通过收购 FILA 展开了多品牌运营的探索。
以北京奥运会为契机，体育用品行业普遍制定了激进的扩张计划。安踏管理层判断，用户分层将带来增长机会。
当时中国品牌实现增长的路有两条，一条是坚持单品牌道路，把品牌势能做高，这也是李宁选择的道路；另外一条是搭建多品牌矩阵，通过收购来满足不同用户群体的需求。
最终管理层得出结论，只靠定位大众市场的主品牌安踏没办法满足中国多层次市场消费者的需求，于是决定用 28 亿元从百丽国际手中收购了 FILA 中国业务。
当时的耐克和阿迪达斯也看到了消费者的分层趋势，选择加快拓展中国下沉市场的步伐，抢夺低线城市里正在崛起的中产阶级。
由于乐观估计了北京奥运会带来的消费热情和市场增量，奥运会结束后，各大运动品牌都普遍陷入了库存危机，只是程度不同。
第一财经周刊在 2009 年发表的文章《阿迪达斯存货危机》中详细记录了这段往事。文中提到，为了清货，adidas 新开的折扣店遍布一线城市的各大中档百货商场和购物网站，鞋、包和服装以 3 折到 7 折的价格出售。
大规模下沉+持续性的打折清货带来的结果是阿迪达斯和耐克势能被折损，不再高端。当一线城市的消费者开始寻找新的选择时，FILA 来了。
抓住当时兴起的运动休闲风（ Athleisure ）趋势，FILA 满足了消费者在日常舒适穿着和轻运动这两个新场景里的需求，同时凭借高端运动时尚品牌的定位与耐克、阿迪达斯区隔开来，避免了在并不擅长的专业运动领域与它们展开直接竞争。
由于已经吃过批发模式带来的库存苦头，安踏从 FILA 开始推动零售模式向直营转型。这意味着安踏不再将商品“一卖了之”，而是直接面对消费者，承担门店运营、库存管理、人员成本等更多责任。这实际上是对过去成功道路的颠覆。
对市场的准确判断为安踏集团带来了回报。开了挂的 FILA 在 2020 年就超过了安踏，成为集团最主要的收入来源。
不过在刀法看来，FILA 更大的意义是让安踏集团能够重开一个号去实验新的想法，积累运营高端品牌的经验。它的成功也让安踏的管理层有了信心，中国品牌有能力搞直营，也有能力服务好过去买耐克和阿迪达斯的中产人群。
安踏集团后来将这些经验做了总结提炼，并归纳为三大能力：多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源布局能力。 这些能力的积累，为再造安踏打好了基础。
二、用安踏集团的经验再造一个新的安踏
刀法智库曾在《理解营销大变天，先读懂人群时代》里总结过，中国消费市场正处在一个新老交替的关键阶段，品牌增长路径已经开始分化。
在海外，曾经靠大渗透席卷全球消费市场的巨头受到挑战，他们在各大领域和各大品类的份额都在被一群小 DTC 品牌（Direct-to-Consumer）瓜分。他们以一个比较固定的理念跟价值体系服务一小群人，尤其注重消费者数据，并根据数据快速迭代产品和服务。所以，品牌早期粉丝忠诚度极高，口碑非常好。
同样的事情也发生在中国，近几年我们看到传统老牌的市场份额正在缩小，更个性化的新锐品牌切走了正在分化的消费者。过去集中度比较高的乳制品行业、美妆护肤行业都能看到这一趋势出现。
安踏集团更是这一变化的亲历者。在 FILA 之外，安踏集团早市场一步看到新人群、新消费和新品牌的崛起之势，在 2018 年组局完成了对亚玛芬体育的收购。
越野跑、滑雪、网球、登山、徒步等小众运动的爆发让亚玛芬体育获得快速增长，也让安踏集团再次捕捉到户外人群的增长带来的生意新增量。
取代 Athleisure 的 Gorpcore 潮流更是让萨洛蒙和始祖鸟在全球范围内大放异彩，成为引领这一时尚趋势的核心品牌，比 FILA 还要强势地抢走了追赶潮流的年轻人。
从始祖鸟回归主品牌安踏，徐阳肩负的任务就是在正在经历分层的大众运动市场里，用打造安踏集团的经验重新再造一个安踏。
新的安踏变得更小也变得更精准了。
为了匹配不同的商圈和人群需求，安踏对线下门店做了五个层级的划分，包括竞技场级（Arena）、殿堂级（Palace）、精英级（Elite）、标准级（AES）与基础级特色小店（AS）。 竞技场级的门店面积可以达到 2,751 平方米，不仅能够展示全品类产品，也是品牌形象的最佳呈现。
不仅门店分层，品牌也在分层。
安踏：大众定位，发力专业运动
我们熟悉的安踏将挑战专业运动领域，通过加强产品研发投入，重点发力跑步、篮球等核心品类，为大众消费者提供马拉松跑鞋这样更专业也更竞技向的运动产品。
超级安踏：运动产品超市，服务家庭消费者
被寄予厚望的超级安踏将与安踏一起稳住大众定位的品牌基本盘，以千平大店打造全品类一站式购物场景，为家庭消费者们提供质价比选择。
安踏冠军：转向户外运动，服务中产消费者
安踏冠军经过调整后不再讲国旗故事，而是转向越野、滑雪、徒步这三个正在增长的户外细分市场，用国家队装备科技为品牌和产品背书，定价要比主品牌安踏高 30%～50%。
以上海为例，最近几年安踏冠军相继在闵行龙湖天街、瑞虹天地太阳宫、港汇恒隆等中产商圈开出新门店，与凯乐石、萨洛蒙同层，展现了它在户外赛道的野心。
安踏作品集：球鞋集合店，面向潮流消费者
安踏作品集则面向更年轻的、追逐潮流的消费者，推出高奢黑标和潮奢白标两种店型。这两类店型的推出既能匹配北京三里屯、南京德基中心这样的消费地标，也能匹配量级更轻的新型购物中心，广泛触及潮流消费人群，拉高品牌势能。
安踏的分身之所以能够成功推进，离不开安踏集团对渠道的改革。
在徐阳重回安踏之前，集团就已经着手推进安踏的零售转型。2020 年 8 月，安踏发布公告称，要将大约 35% 的门店从经销商分销模式转为混合营运模式。涉及到长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江等地的约 3500 家安踏品牌店，其中有 60% 将会由集团直营，40% 则由加盟商按照安踏品牌运营标准营运。
今年 5 月，根据安踏品牌副总裁 & CMO 朱晨晔女士在 LINK 服装大会上的分享，经过过去几年的转型，目前安踏集团旗下 DTC 模式门店已经超过八千家，占比超过 80%。
在与刀法的聊天中，服装行业的资深从业者认为，安踏能够如此顺利地完成转型，一方面是因为疫情影响了经销商的现金流，另一方面也是因为多年的良好合作建立起的信任关系。
安踏从 2021 年开始就保持着稳定增长的态势，营收一路从 278.3 亿元增长到 335.22 亿元，年均增长率约为 7.5%。在财报里，安踏把增长归功于“大众市场定位、专业运动突破、品牌转型与升级”中长期战略的成功推进。
但刀法认为这个战略之所以能够成功推进，离不开这两个基本工作打下的好基础：零售模式从批发转向直营；建立子品牌，覆盖正在增长的细分赛道。
直营模式除了为安踏创造更多利润外，更重要的是能够拉近与终端消费者的距离。这样能让安踏敏锐地抓住正在增长的细分人群，快速收到市场反馈，调整产品设计，同时确保品牌和商品以最理想的状态呈现给消费者，提升品牌形象。
中国市场基数庞大，需求本就是分层的。疫情后，消费升级与追求性价比并存的趋势愈发明显，将一个安踏拆解成多个子品牌，布局多店型，既是渠道分化的要求，也是用户分层带来的必然结果。
三、在细分赛道，后发者安踏的隐忧
一拆为 N 的好处在于能让“人货场”实现更精准的匹配，进入到有增量可以挖掘的细分场景。但在专业运动、越野跑、滑雪、潮流运动、运动超市等领域，安踏都是后来者，需要拿出足够有竞争力的产品，才能挑战成功。
今年年初，丁世忠在安踏集团 2024 年度总结会上发表了《打造极致好商品持续打胜仗》的主题演讲。对于世界为什么需要安踏这个灵魂提问，他给出的答案是：安踏一定要有“好商品”，“好商品”才是全球消费者需要安踏的理由。
在丁世忠看来，“好商品”应该有三个标准：顾客爱不爱、员工认不认、对手恨不恨。能让消费者认同、公司内部达成共识、商品竞争力强到让竞品无能为力，就是好商品。
安踏电商负责人吴婷婷在采访中分享过安踏的产品打造思路。“所有商品在生产设计之初，就会按照S（年销量超 100 万件）、A（年销量超 50 万件）、B（年销量超 30 万件）进行等级划分，同时匹配不同的品牌和渠道资源，在短时间内快速推爆。”
有了销量这个目标后，再去倒推产品、渠道、营销部门分别要做什么，实现效率的最大化。
搭载最新缓震材料 PG7 的慢跑鞋被认为是“好商品”的典型代表。这款慢跑鞋在上市三个月内的销量就突破了百万双，300 元左右的定价+软弹缓震脚感+高颜值配色+宽楦包容性，满足了消费者对价格、时尚、功能的多重需求。
根据魔方Pro 的社媒洞察结果，它的高频场景跨越了日常通勤、长跑、大体重适配。对大众消费者来说，是典型的“万金油”产品，能用一双鞋解决多个场景的问题，说明每一分钱都花得很值得。
除了面向大众的性价比之选，安踏也推出了频登马拉松领奖台的 C202 跑鞋系列并与多项马拉松赛事展开合作。最有份量的是 2024 年的广州马拉松，这是安踏首次与国际田联金标赛事合作。
加大研发力度、卷性价比、赞助专业运动员、与顶级赛事合作……这套打法也复刻到了安踏冠军身上。赞助高黎贡山径赛，签约游培泉，推出猎隼系列越野跑鞋，安踏冠军去年正式发力越野跑赛道。
但从近半年的声量上来看，安踏猎隼与凯乐石大坡王的差距明显。在越野跑领域，凯乐石虽然也是后发者，但过去几年它捕捉到了小红书上崛起的跑山新手怕摔跤的需求，打造了“大坡王”产品 IP，成为新手和稳定需求用户的首选。
数据来源：魔方Pro 蓝色为安踏猎隼，橙色为凯乐石大坡王
近年来，凯乐石又关注到不断增长的跑山女孩对越野跑产品和配色的需求，针对性地推出了 FUGA DU2 大坡王新品，采用了女性专属鞋楦，让跑鞋更合脚，FUGA AIR 7IV 跑山背包还为女性特别设计了罩杯区分和口红仓，满足跑山女孩的个性化需求。
为了吸引并沉淀跑山女孩们，凯乐石今年四月与国内知名越野跑赛事品牌柴古唐斯合作，打造了一场全女生越野跑赛事——柴古唐斯爱丽丝仙径越野赛。除了越野跑博主外，凯乐石还邀请到包括初代 Vlogger 你好竹子、模特 JasmineJiang 等跨界博主参与到比赛中来，推动品牌破圈。
因此在刀法看来，安踏的子品牌是否能如愿成功需要打个问号。
在垂直细分赛道上，安踏的子品牌们不但失去了规模优势，同时还带着安踏“大众品牌”的 DNA，向上突破需要在品牌上持续投入，一向以销量为导向的安踏是否能够坚持品牌投资，还有待观察。
在品牌的运营思路和营销打法上，安踏的子品牌们也落后于凯乐石这样更抢先一步靠细分人群和细分场景建立品牌心智的人群品牌。
况且，这些子品牌们还需要和安踏集团旗下的其他品牌抢增量人群。以越野跑为例，可隆连续三年赞助“湖乱跑”赛事，签约运动员金源，在今年推出了专业越野跑鞋——TRAIL FLASH山地越野鞋。萨洛蒙也加大了对越野跑领域的投入，今年 3 月高调发起了高额奖金池激励计划“灯塔计划”，与代言人姚妙合作打造越野跑明星 IP。
安踏作品集在其所在的潮流运动赛道更为乏力。除了与欧文的联名款因 NBA 明星的影响力在小范围内掀起一定水花外，安踏作品集目前并没有推出任何一款真正让潮流消费者产生渴望的产品。尽管门店以鞋墙为核心，鞋类产品占据门店的 80%，但安踏离制造出一款自己的阿迪达斯 samba 还有很长的一段路要走。
四、分析师点评
徐阳是唯一一位非销售背景出身的安踏 CEO，在零售模式迭代后，安踏也需要一个更懂品牌、更懂市场营销的 CEO。
在过去的采访中，徐阳曾提到安踏与始祖鸟是两种生意。
“始祖鸟的生意是做‘人’，要侧重把人服务好、让他们喜欢品牌，
而安踏是做‘货’，要保证货品的丰富性和性价比，是完全不同的生意。”
从刀法的视角来看，安踏的改革仍然不够彻底。即使是大众消费者，也早已因为社交媒体和电商的发展抹去了信息差和壁垒。如今的消费者需要的并不是丰富的货品，而是能够解决某个场景、某个时刻下的问题的产品。特别是有更高目标的安踏子品牌们，不仅要占领场景和心智，还需要有创造需求和渴望的能力，而不只是因为优惠的价格选择安踏。
