2024 年是充满变革的一年，经济活力略显疲软，平台渠道红利逐渐消退，品牌迈入 3.0竞争时代，单点的渠道、种草、营销、直播优势，支撑不起来持续增长。未来企业之间PK的，就是品牌体系化的终极壁垒。只有品牌体系化，才不惧怕内卷、不怕竞争、不怕局部出问题、不用依赖外部咨询或个人英雄。
这里HBG品牌增长研究院将会深入盘点 2024 年度 10 大品牌关键词。每到年底，HBG都会进行年度盘点，各位校友可以关注HBG官方账号，搜索查阅往期干货内容，也直接联系（HBG_keke）私下探讨品牌实战问题。
关于品牌体系化深度内容，将会在HBG12月场年终私教课《品牌体系化大复盘&组织体系化》进行系统解读，同场走进HBG校友企业九阳集团游学。2日全天闭门课X9大板块50大私教课X落地实战SOP，将会系统解答
- 拒绝碎片化，回归品牌体系化底层逻辑
- 摆脱单点局部，打造品牌体系化效率
- 摆脱外部依赖，内部自己落地品牌系统化板块
- 紧紧匹配业务，内部搭建组织体系化
- 二代接班，品牌传承基业长青
- 从0到1、从1到10、从10到100不同企业阶段的落地侧重
关键词：品牌体系化
HBG的品牌增长研究院很多内容都是在谈品牌的体系化，这是源于2024年，甚至是从更早2022年开始，就明显的能够感受到一种非常强的趋势，就是单点局部优势，对于我们今天做品牌以及持续增长已经没有用了，还是要回归到品牌的系统化大工程，要去建构品牌体系化的效率。
过往有非常多的创始人其实都具备单点局部的优势，比如说都很擅长做营销、流量、渠道、小红书内容等等。但是这些单点的优势，让我们的生意能起盘从0到1。
但一旦跨越过从0到1之后，你会发现哪哪都有短板，哪哪都是存在弱点的，你就会发现单点局部的优势不足以支撑我们接下来的增长。而且更残酷的真相是在于，我们的单点优势，往往会成为我们下个阶段增长的一个巨大的阻碍。
为什么？因为我们自己作为创始人也会被路径依赖，也会因为过往自己擅长什么，就总是看到任何的问题，都希望用自己擅长的那个角度去解决。比如我们有创始人特别擅长产品开发，当他遇到任何的生意问题的时候，他的第一反应都是再开发一个新产品，所以他用产品开发他所擅长的单点优势，尝试去解决所有的问题。这就是巴菲特合伙人芒格所讲的，手里拿锤子的人眼中，所有的问题都是一个钉子，它只需要锤一斧子就解决问题了。
但显然不是，因为品牌本来就是一个系统性的大工程，越来越多的创始人已经知道这一点了，只是苦于大家确实是在创业从0到1的这个阶段，非常之擅长某一个单点优势，甚至跨越过从0到1，进入到从1到10，从10到100，很多传统的企业可能增长已经到了四五十个亿，还是依靠自己单点的渠道优势做到现在，还没有搭建起来品牌体系化。
所以品牌体系化还是从2024年各个行业、各个创始人都非常关注的第一大的这个关键词。
之前有一位创始人和合伙人咨询麦青老师：自己具备极强的流量能力，又具备极强的内容能力，还有个大明星KOL资源，但为什么生意增长到一定阶段还就是增长不上去了？到底竞争的壁垒是什么？这两位创始人，其中一位是这个运营出身的，渠道出身的，所以他特别恐慌竞争，所以当时就一直在问：“到底品牌的终极壁垒是什么？什么东西是不怕竞争对手的？”
要小心。回答这个问题，其实千万不能太单点、太局部，因为任何的单点局部都容易被竞争对手1:1模仿抄袭。
品牌增长到最后，真的不是一个单点，它是一个体系化、系统性的大工程，所以你会看到很多人做着做着可能就做不下去了，他曾经非常擅长这个单点，但是为什么他做不下去呢？因为体系化的效率不够。
不同的行业在品牌体系化的这个认知上面的差异挺大的。比如说在卷王赛道化妆品赛道已经意识到这一点，但传统行业，还有很多制造业工厂，还不知道品牌是什么，更不要提品牌体系化了。
日光之下无新事，这个世界的一大真相在于，人与人、企业与企业、行业与行业之间的差距，并非体现于钱财利权，而是在信息权上。企业和企业、行业和行业之间的信息权差异极大，许多人正因没有此信息权，不掌握相关信息，所以不知前方有坑，会重复踩坑，甚至可能踩两遍，即便踩进去了，也不知那是坑。
总之，要重视品牌体系化，这是未来各个企业竞争PK的一个核心的壁垒。
关键词：用户洞察
其实从2023年开始，就已经有非常多的创始人非常重视用户洞察，也都了解用户洞察不能靠外部的咨询公司而已，现在大家都开始知道用户洞察其实是自己的财富密码，如果你靠外部的咨询公司，相当于这个财富密码就已经让外部的咨询公司掌握，而且顺便就把你的这个《用户洞察报告》直接卖给了你的竞争对手。
所以，用户洞察这么重要的一个财富密码，还是要让团队自己掌握。
尤其是我们今天中国品牌有一个伟大的使命，就是要PK过这些外资的品牌，走出中国、走出亚洲，成为全球化的品牌。我们要在全球市场上去洞察不同区域市场、全球人民群众的这个需求的时候，就更加不要靠乙方公司而已，还是要自己亲自走出去。
比如传音集团的创始人，其实他是亲自在非洲待了两个月时间，至少去真真的去亲自洞察用户到底是需要什么样的手机用户？需要什么样的相机？用户需要什么样的APP？所以是因为创始人亲自深入一线洞察，他才有那么深的一个体感，他才知道是说今天我要进入到非洲市场，我一定要尊重本地用户的需求，如果他只是靠收集上来的一些报告，首先会非常虚，其次无法保证报告的正确性。
所以当下我们看到一个很好的趋势，就可能80后、90后的创始人比较多了，年轻一代的创始人身强体壮，还都能出门，还都愿意去做用户洞察，所以就会越少的去依赖所谓咨询公司了。
但依然还是很可惜，我们发现行业与行业之间的信息差距非常之大，还有很多传统企业首先不知道品牌是什么，其次不知道品牌增长的财富密码，不是竞争，而是用户。所以压根不重视用户洞察、以及不知道自己要亲自抓“用户洞察”这个财富密码。
在企业当中可能有非常多的工作要做，千头万绪的工作，大家千万不要眉毛胡思一把抓，一定还是要回到用户洞察上面这个最核心的工作上面，财富密码上面。
永远要走在一线，永远要洞察用户，永远要跟用户打交道，永远要让用户和我们产生交互，并因为与用户打交道，从而不断的更新我们自己的知识体系，这才是最关键的。
关键词：品牌资产
其实从去年开始就有很多的企业越来越重视品牌资产了，也都开始知道品牌资产是自己内部的活，不是外部咨询公司的活。传统的很多的企业在用外部的咨询公司花1000万最终获得了一个遥遥领先，或者“要干什么就找什么”这一类口号式的定位策划。
其实现在很多的企业已经不再依赖咨询公司了，大家都知道品牌资产是自己的《内部宪法》，是创始人可以自己梳理出来的，再也没有人比创始人更加了解
- 自己的品牌是谁？
- 自己的品牌将要去向何方？
- 自己的初心到底是什么？
- 自己的愿景到底是什么？
- 自己的品牌的独特性到底是什么？
如果我们今天依赖外部的咨询公司，大概率咨询公司还是靠连蒙带猜、以及搬运其他竞争对手的PPT给到你，因为咨询公司最不缺的就是花哨的PPT了。
假如交给咨询公司，大概率你的品牌资产大概率会被篡改，因为咨询公司必须要有一些花活，才能提供满满当当的PPT给到你。
其实损失千万咨询费用不要紧，但最关键的是耽误时间——时间成本，对于创始人和企业而言，是最昂贵的代价。
关键词：产品体系化上新NPD
从去年开始，已经隐隐约约有一些创始人开始重视起来产品体系化NPD流程了，因为发现一旦跨越过从0到1，稍微多开几个品，就会发现内部产品流程非常之混乱，所以库存压力非常大，出品的失败率非常之高。然后常常会出现一些莫名其妙的产品的失误，比如说创造一个化妆品，结果包装出现了巨大的问题、内料出现了巨大的防腐剂问题，这些都是在实战当中我们已经遇见过的实际情况，所以产品的体系化流程是各大企业都越来越重视的一个点。
产品的体系化 NPD 流程的确较为复杂，它涵盖几个层面：
第一，是对产品创新底层逻辑的深度、系统理解。
第二，是对于产品创新SOP落地方法论要了解，要知道五个阶段每个阶段需交付的成果、开展的工作以及最终的决策模型，都要充分理解，并且要明晰这些具体落地工作的 SOP 是什么。
第三，最终还面临复杂的项目流程管理难题。搞人非常难，跨部门协同比做事情本身更困难。
所以，产品体系化 NPD 对很多企业而言，是体力与脑力劳动的综合，其难度远大于品牌资产和用户洞察。
因为用户洞察主要是与外部用户打交道，较为单向且简单，只要努力、用心去做，就能有所成果。而品牌资产方面，创始人就能勾勒出大概EXCEL版本，然后让团队填充具体内容并美化 PPT 即可完成。
但唯独产品体系化上新 NPD 流程非常复杂，由于涉及人员众多，利益相关方繁杂，既是人际关系的大工程，又是产业链流程的大工程。
在建立此流程体系时，切勿盲目搬运所有所谓的 IPD 流程体系等各类体系。大家在搬运流程体系时务必谨慎，应学习底层逻辑，然后自行运用，构建适合自身的流程体系，切勿直接照搬他人成果。因为很明显，在2024 年已有众多企业在此方面盲目引入咨询公司踩了大坑。
在产品的 NPD 流程体系方面，一定要尝试依靠自身力量。当然，在了解底层逻辑和学习系统方法后，要自行落地，进行本地化操作，构建最适合自身企业的 NPD 流程体系。
关键词：组织体系化
第五个关键词就是组织的体系化，其实它也是伴随着我们前面所讲的用户洞察品牌资产、产品体系化NPD以及品最终的品牌体系化所必要的一个组织支撑。
各大创始人越来越意识到组织的分裂、碎片化、职能细化分工的问题，对于当下这个时代系统化管理品牌，组织碎片化是一个很大的障碍。
在过去那种静态的环境中，企业内部的职能部门、产品以及营销渠道划分得十分清晰，彼此之间存在部门墙，工作的串联程度并不高。不过这也无妨，因为竞争相对静止，渠道较为固定，媒介环境也比较集中，这为企业留下了大量的空间和时间，允许其慢慢内耗。
然而如今情况大不相同，当下是消费者所见即所得、所得即所买的兴趣电商时代，也是一个以内容驱动为主的时代。因此，做产品的人必须具备内容思维和营销思维，还得对渠道有一定了解。做营销的人必须清楚产品是如何开发的，这样才能提炼出卖点，并转化为优质内容，而不能仅仅负责投放。做渠道的人必须了解产品和营销的运作方式，才能最大限度地提高渠道效率。
所以，现在已不再是简单地招聘一个负责投放的运营操盘手和一个负责内容的内容操盘手，这两人必须合二为一。因此，这对组织体系化提出了极高的要求。
组织体系化，其核心在于品牌经理制。
实际上，这是 1931 年源自宝洁的一项伟大发明，堪称拯救全球企业组织架构的创举，甚至有资格竞争诺贝尔奖。
因为当今企业的这一制度，是西方市场经济发展起来后所建立的独特组织架构。德鲁克的著作中也曾提到，企业的这种组织架构与军事、政府、事业单位以及家庭的组织架构截然不同。企业组织架构完全依靠契约精神进行管理，需要依靠非常系统专业的商业化管理才能运作。
在这种企业管理制度中，最为核心的便是品牌经理制。因为企业如今所要销售的产品以及所要构建的品牌，都需要有一个人进行系统性的操盘。
在我们的国货品牌中，往往创始人自己就是品牌经理、品牌操盘手，下面的销售总监、营销总监、产品开发总监等虽然名为总监，实则干的是助理的工作。实际上，品牌经理就是老板，所以现在很多老板即便已 80 岁高龄，仍活跃在一线，拼命开发产品，充当着品牌经理的角色。而周围那些与他年龄相仿、五六十岁的副总裁、总监们，实际上仍扮演着助理的角色，工作范畴也类似于助理。这对当今企业的传承十分不利，随着时代的发展，企业可能会被新陈代谢淘汰，所以必须重视组织的体系化。
而组织体系化的核心着力点就是建立品牌经理制，这是一整套品牌系统性、端对端的管理制度体系，当然其中也涵盖了组织架构、人才招聘、人才培养、人才晋升等一系列复杂且具体的落地工作。
关于组织体系化，也将会在HBG12月场年终私教课《品牌体系化大复盘&组织体系化》进行系统解读。
关键词：品牌经理制/品牌操盘制
第六个便是品牌经理制和品牌操盘手制，这也是组织体系化当中的一个核心着力点。
为何单独将其拎出？只因从去年起，就会发现市场上品牌经理和品牌操盘手这一岗位极为紧缺。
创始人能够招到一些运营创始人、销售创始人，还能招到负责营销投放的人，然而却难以招到一位品牌操盘手，从职位名称来看，可能是品牌经理，也可能是品牌总监。
此岗位需负责系统性、端对端地管理品牌，因而品牌经理制在当下这个时代是最为紧缺的一种组织架构体系，而品牌经理、品牌操盘手也是目前各大企业最为紧缺的岗位。
所以，倘若大家想要寻觅新的机遇，可以朝着品牌经理、品牌操盘手这一岗位深入思考，努力转型。因为从事操盘工作，肯定比从事局部性工作的权限范畴更大，为用户创造的价值也更大。当然，相应的责任、义务以及风险也会更大，更为辛苦。
对于企业创始人而言，想要招聘现成的品牌操盘手几乎是不可能的，因为市面上没有系统性端对端的品牌操盘手，大概率招聘到的要么只会做前端，不会做后端；要么只会做后端，不会做前端。所以，倘若能招到一位聪明好学的年轻骨干，并且愿意培养他，说不定他还能成为企业所期望的品牌操盘手。
譬如宝洁很少进行社招，他们认为社招人员反而不好用，因为社招人员过来后，其过往经验无法运用，反而成为自身成长的障碍。他们自认为很厉害，却无法落地，所以宝洁更愿意招聘大学生自行培养。
关键词：多品牌
第七个关键词是多品牌。
近两年我们可以看到，不仅国货大集团在拼命开发新品牌，白牌也在努力孵化新品牌。当然，跨境企业在开发新品牌方面尤其擅长，不过擅长开发并不意味着就能做好。因为跨境全球化的品牌往往喜欢一个品类就做一个品牌，一个产品就弄一个新 LOGO，然后就以为这是个品牌了。
多品牌其实是中国企业接下来面临的五大难题之一。之前我们讲过，品牌竞争进入了 3.0 阶段，企业面临五大共通难题，多品牌便是其中之一。
很多人把多品牌误以为是多 logo、多商标，只要搞一个新商标，就觉得自己在做多品牌，实则远远不止如此。
那么什么才叫多品牌呢？多品牌指的是能够创造出像宝洁那样一个又一个的恒星品牌、超级品牌，并将它们组合在一起，形成一个超级品牌的宇宙，如同恒星般闪耀，而不是一堆小流星。
要系统性地管理每个品牌的生命周期，让多品牌之间形成矩阵效应和协同效应，并且多品牌之间要有差异化，尽量做到差异化。如果每个品牌都长得一样，那就没必要做多品牌了。
多品牌有三大目的：
第一，本质上是为了扩大渗透，让集团的生意越做越大。
第二，是为了平衡风险。
第三，是为了培养多品牌经理制人才。与其让人才向外跳槽，不如让人才在内部跳槽，从这个品牌跳到那个品牌，这也是一种人才发展的路径设计。
我们再观察那些全球基业长青的品牌，无一不是通过多品牌矩阵做出千亿甚至万亿的体量。
所以在多品牌方面，大家还有很大的提升空间。如今，国货品牌在多品牌方面还处于 1.0 版本，我们需要向 2.0 的专业化多品牌矩阵以及 3.0 的多品牌超级品牌宇宙阶段迈进。
关键词：二代接班
第八个关键词是二代接班。
在 HBG 品牌增长研究院中，有许多二代，他们非常可爱、努力且好学。但同时，也能看到很多传统企业的创始人和不愿接班的二代。
二代接班，实则是中国企业在接下来五年、十年里的重要命题。
改革开放至今，中国有大量企业的创始人基本都已到了传承企业的时候，而二代普遍已到 30 岁、20 岁，甚至 40 岁、50 岁的都有。
倘若二代不愿接班，企业可能会逐渐消失，因为中国企业暂时还未学会如何将企业传给职业经理人，目前传给职业经理人的企业少之又少。
全球化的企业中，有很多是家族企业，至今仍未传给职业经理人。在企业传承方面，家族企业确实占 80%，尤其是日韩企业，基本依靠家族传承。
所以，伴随改革开放至今，中国企业已到二代接班之时。若有良好的品牌体系和组织体系，可传给职业经理人，若无，则需考虑二代接班，无论传给哪位二代，都应提前 10 年以上筹备。
有大量二代不愿接班，他们仍想在外尝试。这就需要给他们时间，如此 5 年便过去了。只剩短短 5 年，想要立即接班，极为困难。
需注意，我们今日所讲的二代接班传承，实乃复杂工程——涉及品牌资产传承、经营资产传承、财富传承以及组织体系传承等众多需接班传承的板块和内容，所以必须提前 10 年以上思考此事，创始人要提前储备。
关键词：品牌文化与美学
第九个关键词是品牌的文化与美学。
李子柒复出所产生的巨大的全球爆款效应，足以表明，美确实能穿越周期，美能打动全球用户，美是最具力量的武器。它不仅能够征服本国人民的用户心智，还包括全球的用户心智。
因此，美学是品牌未来在品牌资产方面需要重视的核心，是能够形成差异化价值的核心载体。
品牌需要拥有自身的资产，品牌的每项工作都应沉淀自身的资产，而在品牌资产中，再往更高级的层面进阶，实际上就是文化资产，而文化资产中最能体现的便是美学资产。
当然，并非所有文化都具有美学价值，有些企业也不一定专门从事美学工作，但我们观察全球经典品牌，无一例外，它们背后都有独特的民族文化和独特的美学基础，因为美能够穿透人心。
关键词：跨境出海全球化
第十个关键词是跨境出海全球化。
近两年是跨境出海的黄金时代，或许错过这两年，再进入跨境出海领域就有些晚了。跨境出海早已历经两个阶段。这个晚了，体现在两个方面：
第一，体现在跨境整个行业赛道的竞争内卷。
跨境行业已经进入到品牌竞争阶段，走过2个阶段了：
第一个阶段为1.0运营驱动，传统上大家依靠亚马逊上的精细化运营相互竞争；
随后进入2.0产品微创新阶段，即产品竞争阶段；
如今已步入3.0品牌竞争阶段，所以现在跨境出海已处于品牌竞争阶段。
那对于企业来说，如果你已经看到跨境出海的这个趋势、而且你判断你自己的企业已经到了这个阶段，就迅速赶紧落地摸索。因为我们今天跨境出海的知识方法论思想以及认知思维以及我们的团队，它是需要一段时间的磨练的，你不拉练一年，怎么可能培养出来一批优秀的人才呢？倘若再晚两年进入该赛道，可能确实偏晚，需要补的品牌体系化课程内容就太多了。
其二，体现在人才内卷上。
跨境行业当中的操盘手的成熟度，很快这两年也会提升起来。所以如果有人才想要进入这个行业赛道，就要尽快进入，否则再过两年，就已经没有足够充足的职位坑位了。
当然，对于操盘手选择职业机会来说，兴趣爱好是首要的。不要为了追逐名利而行动，而要追寻内心深处的热爱，因为热爱才能让我们把事情坚持下去。对于大家而言，无论你想涉足跨境领域，还是其他赛道，一定要找到心中热爱的点，然后从这个点切入该行业，从零开始做起。
