我发现大概有两种类型的企业。
第一种是超大型的公司，这种公司在今天碰到一个问题。 现在企业界很喜欢谈一个核心概念叫做「第二曲线」 （注： 「第二曲线」来自于查尔斯·汉迪所著书籍《第二曲线： 跨越“S型曲线”的二次增长》。 指的是： 如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的「第二曲线」，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补投入初期的资源消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现） ，这个是大企业碰到的很严重的问题。
第二种公司更有意思。 这两年我大量地评估和点评新兴公司，比如 OYO 、 瑞幸 等。 新兴企业碰到的问题不是没有第二曲线，而是怎么盈利，或者怎么把公司的价值做起来。
从这两个维度来讲，我发现所有的企业增长背后隐含的基线是完全不一样的。 在座有一些传统型公司，也有一些新兴公司，二者背后的打法是不一样的。
我特别提一个核心要素就是「结构」。 什么是结构呢？ 这张画的作者大家知道是谁吗？ 是伟大的毕加索。 他开辟了一个学派叫「立体主义学派」。 这是他19岁画的一张画，90岁时他还是画人，但完全看不清楚了。 从不同的维度去看一件事情，找到这件事背后结构性的意义、所蕴含的价值或者是意义所在。
在座各位都来自于企业，企业中会设置首席战略官。 但是今天企业外部环境高度动荡。 10—15年前，在中国有两个词： 「核心能力」、「基业常青」，但这两个词已经变成了科幻小说，没有人看了。
外部环境的高度不确定性，尤其是在互联网时代和移动互联网时代中，每一个企业在数字时代中任何举措所得到的反馈都是及时性的反馈，会做即时性的调整，因此会形成一个「黑天鹅湖」。
战略规划慢慢变成了战略鬼话，用一张地图看5—10年是几乎不可能的。
大家谈营销，就是谈流量、广告、代言人。 我到晋江去，晋江老板拉着我的手说，王老师帮我看一下代言人怎么来选？ 我说这不是营销战略层面所回答的问题。 看营销或者是看战略，就好比一个金字塔，越往低层，越关注一些技巧，比如微信营销怎么做，微博营销怎么做，这是「术」。 它是一套模式，有一套操盘型手法。
今天所讲的五大增长模式，都是来帮助你怎么来布局。 经常有一些企业找我说，这个案子是不是你们做的？ 我谈一个很重要的要素： 有很多服务型的公司，比如淮海战役打完了，有一些官兵说这个战是我打的。 没错，他埋的是地雷。 但是最重要的是将帅。
有很多工具是工具层面的创新，但是公司CEO或者高管，是要抓结构和本质的。
很多人谈增长，是流量的增长，比如OYO和瑞幸。 很多独角兽公司做流量增长是非常棒的，但是为什么这些公司出现了大量问题？ 是结构出现了问题。 就好比这个金字塔切进去的顶层设计，这是市场营销当中所谈到的格局。
什么是营销？ 我们把Marketing这个词语拆开，就是Market+Ing。 我们看着中国从计划经济到市场经济。 什么是市场经济？ 市场经济的决策非常重要，这个层面的营销很重要的因素就是市场格局和结构怎么布，这就是金字塔的第一层和第二层。
做一个假设，这个案例我在很多商学院讲过，因为那时候没有出现数字化颠覆。 假设你公司拥有了大部分超市的购物车，你在中国占了90%的份额，用什么样的办法带动业务的增长？ 有没有人互动一下？
第一种是工业经济的思考维度，控制90%的市场份额意味着经济学中的「垄断」。 好的公司是具备定价权的公司。 华为为什么要做5G，就是要掌握定价权。 定价权是以客户为中心很核心的要素，否则客户为中心就是简单的服务和取悦而已。
假设你有100万辆车，你具备定价权就具备了涨价的能力。 每辆车涨30%，一年就是1亿3000万。 但是第一种增长方式未免太简单，背后的原理是如何掌握定价权。
第二种方式是分众定价。 所有的购物车在终端都是一个媒体，15年前在中国，一堆人打新媒体战役。 为什么不能把终端变成媒体呢？ 大量的分众听到广告跟消费者做行为决策的时间间隔，可能是一周，也可能是三天。 如何把它卖上价值？ 大量的广告传媒接受信息到购买这件事存在着时间差，那么现在在超市里做购物车，上面放一个屏幕边看边买，意味着相对于分众有独特的价值，这个广告卖得就比别人贵。
第三种方式就更有意思，一个超市的终端，假设在奶粉货架，有上千种品牌，但是消费者在推着购物车看着屏幕，停留在每个货架的时间是2、3分钟，最多5分钟。 5分钟能够接受多少个广告片？ 于是就可以学百度来进行拍卖。 这样公司的价值就完全不一样。 从简单的工业经济思维变成了从非常竞争、外部市场型的竞价思维。
还有没有其他模式？ 购物车上为什么不放一个二维码或者是跟你的微信进行关联？ 为什么要在超市结算时才去付款？ 结果有很多人看到前面有大量的人排队，放下商品就流失了。 这在沃尔玛时代中是不可能出现的。 每年全球转沃尔玛的店，看到顾客两手空空出来的时候，这家店的总经理要被炒掉，他们不可能找不到适宜客户的产品。
当你的微信或者是社交媒体发生关联时，你拿起一个物品丢到购物车时可以看到它的价格，可以看到大众对它的点评，它对标的是美团或者是大众点评。 这是15年前、20年前中国很多快销品企业比如宝洁在天上打广告，来做终端进行拦截的要素。 所以，这种打法，这个公司角度又完全不一样，是否还有其他方式？
讲一个故事，什么是好的营销？ 是具备价值点和有定价权，能够具备行业里的垄断，还具备客户链接，但是更重要的一条是建立持续交易的基础。
一旦你跟这个人进行链接之后，至少当中有部分人是规律性的采购，这样就可以通过大数据跑出来，进行智能推荐。 你上个月买了什么东西，这个月有70%的商品跟你一样的，我就可以做电商。 通过数据把线下全部给颠覆，背后可以做很多内容。
什么样的公司是好公司？ 我昨天在一个企业家那里吃饭，我说： 「你们下面各个业务线当中能否清晰地告诉我一件事情，明年我们眼睛一闭一睁，大概有多少业务可以达到？ 」没有人能够算出来。
包括我在很多企业和新兴公司也发现了这个问题——业务量算不出来。 源代码不了解客户，没有客户资产，就碰到这个问题。 如果说你掌握更多规律，你把这个功能拿到自己手上，你可以干一点什么事呢？ 让他提前付款。 比如说你算出他一年在超市采购花两万块钱，给八折先把钱存进来，马上就会把钱收走。 所以，《孙子兵法》当中讲这个话，先胜后战，先把「底线」掐住，就是增长五线中的「底线」。
我发现每一年跟不同的企业互动中，可以获得很多的启发。 但是唯一不变的就是有定价权、有价值点，能够先胜后战，而不是先战后胜。 今天我们谈增长，从不同的维度切进去，高下完全不一样。
库马尔说： 「大部分营销的窘境在于关注促销、关注传播，甚至是关注品牌来做科学的决策，这是你们需要。 这个棋没有布好，后面的东西全是术。 就在于绝大多数公司中，营销部门在CEO的圆桌会议都没有突出的席位，而大量的营销学教授将注意力集中于战术方面。 」
一个企业谈增长，第一个要谈的就是宏观经济。 昨天我到一个企业，我说： 「你们未必需要客户为中心，你们是资源导向型的公司。 」他说没错。 因为他们吃的是宏观经济红利，一是产业，二是模式，三是运营，这个东西模式不变、运营不变，每个企业的打法都不一样。
我们讲的核心在于五根线。
一、撤退线。 谈增长先谈撤退。 这就是老子所讲的「反者道之动」，怎么做业务的精简，尤其在宏观经济出现震动的情况中，如何精简你的业务。 在环境往下走的情况当中，到底有什么样的撤退方式。
比如说，有一些新兴公司从赛道当中打出来，有第一名和第二名，当环境不好的情况下合并在一起来融资，这就是典型撤退线的打法。
二、成长底线。 这是我认为大量的企业没有关注到的点。 什么叫「底线」？ 在风口时，很多企业不谈底线的，风停了之后才知道谁没穿内裤叫「底线」。
一个企业公司业务的生死线是每一年当中的盈利或者业务合并出来计算出来的规模。 所以，我问很多B2B公司： 「你们每年是怎么做目标的呢？ 」他们说： 「是这样，假设今年投一个亿，增长20%、增长30%、增长50%，乘以一个比率。 」你们是不是这样做出来？ 原因在哪里？ 原因是不会算底线。
我们以前跟一家公司去算他的底线，定义到每一个客户、每周能够采购多少、失败原因在什么地方，全部算出来，这叫底线。 互联网公司的底线在客户，传统公司的底线在利润区。
三、增长线。 什么叫增长？ 有一个概念叫「增长地图」，你看到的点跟线，能否看到整个局很重要。
四、爆发线。 这跟互联网息息相关。 为什么很多传统企业要去学互联网公司？ 因为他们能够把底线转化为爆发线。
五、天际线。 一个公司的天花板在什么地方，围绕这个东西再去设置每一个营销策略、营销组织、营销的具体打法，它就会从上到下贯穿成一根线。
先说第一根线：「撤退线」
今年很多公司都找我说： 「如何卖一个好价格？ 」我们帮华为下面一些企业来做服务，我们就知道这种所谓的「流浪星球计划」、「配套计划」无处不在，他考虑的就是在最坏的情况下公司业务如何保持。
可能企业家天生乐观，没有关系。 但是，这根线在什么地方，最坏条件下如何设。 李嘉诚说过： 「我做事情90%的时间都在考虑失败。 」
如果是传统性的公司，如何做减法和预算。 利润率很低，但是周转做上去。 所以，你说什么类型的企业，不是前端利用率用你行业所决定的，而是你的结构所决定的。 所以，就是这个类型的公司。 利用率很高，周转率很高叫「白粉型业务」 。
茅台就好像是这种类型的业务，所以，茅台能够把核心产品先突显出来，如何做到高度稀缺。 所以，15年前、20年前，茅台和五粮液的品牌历史差不多，现在完全不一样了。 所以，表面是同样一个营销打法做品牌，但是，品牌背后结构性不一样的。
如果利润率高、周转率低就是「原子弹型业务」，利润率低、周转率高就是「可乐型业务」，利润率低和周转率低就是「自杀型业务」。
你不要看到大家都在白酒行业，可能有一些卖白粉的，有一些则是自杀型的。 从背后去看结构，确实结构是不一样的，你要知道每个公司的结构才能知道增长布局的意义。
第二根线是「成长底线」
我写这本书时很核心想把这件事讲清楚，但是看到新兴公司和传统公司到底区别什么地方？ 为什么新兴公司搞这么多客户会值钱，为什么有一些公司就不值钱，还出现问题，像ofo、摩拜这种类型的公司。
我对新兴公司非常感兴趣，底线是相当于公司业务发展的生命线，保护公司不死。 我记得北大光华一帮MBA跑去问巴菲特，说： 「巴菲特先生，你做投资的秘诀能讲三条吗？ 」巴菲特就说了，「不要失败，不要失败，不要失败」。
我当时觉得这句话是废话，后来发现我不对。 做生意或者做业务、经营一个业务，首先要想如何让自己不败，再做增长。
新兴企业看懂了，再看传统企业，你会发现特别简单。 因为新兴企业很多人看不懂，这个公司为什么有价值，按道理这个公司还在亏钱。
但是，同样一个公司，7月18日电商业务退出了中国。 当年为亚马逊叫好的人，说亚马逊中国业务怎么做得一塌糊涂呢？ 因为职业经理人的原因、文化的原因、本土化的原因？ 错。
什么叫结构？ 讲一个案例。 大家在机场经常看到东野圭吾的小说，我看完之后发现很有意思。 你看到最后的时候，这个男主角一定要把女主角杀掉，不杀不可能，这是结构性的命运。
你要把人的要素抽开，不是人不重要，是我先把人的要素抽开，去看市场结构，再把人放进去，这个企业才是完整的企业，否则就是乱打。
你看亚马逊会很有意思。 亚马逊有三大产业支柱，一是会员，二是电商平台，三是AWS，也就是云。 从推会员开始往上走，整个客户量跟公司的市值不一定是完全高度相关，但是具备相关性。 你再想想，为什么亚马逊说： 「我以客户为中心。 」因为你交了129美金成为会员之后，把你锁死了。
什么叫底线？ 底线的第一条是要形成一个护城河，去锁定未来可以增长和向量的客户。 所以，很多人说，我有很多客户，为什么还不行？ 因为你不具备锁定能力。
什么是锁定能力？ 今天我有三个客户，明天这三个客户不流失，还增加了两个客户，这是非常稳的打法。 但是有一些公司是，今年有100多个客户，明年客户就流失了，背后营销打法完全不一样。
所以，亚马逊形成了一条护城河。 什么叫护城河？ 什么叫底线当中的护城河？ 芒格说，「面对护城河，竞争有害健康」。 巴菲特说： 「护城河非常重要，护城河比CEO还重要。 」但是没有告诉你什么是护城河。 你业务当中有没有形成这个结构，是否形成结构营销的打法是完全不一样的。
有一些公司给出结论说： 「护城河是保持竞争优势的结构性特质，是竞争对手难以复制，免受外来竞争的影响。 」
第一，无形资产。 很多公司为什么营销当中要做品牌，品牌就是无形资产，具备定价权。 但是不是所有公司都具备定价权。 白酒有这么多品牌，茅台具备定价权。 有这么多移动互联网，腾讯跟微信具备定价权。 这个展开可以讲一天，怎么通过无形资产当中去建立一个定价权。
第二，定向的成本，也就是说你的成本构建。
第三，网络优势。 什么是网络优势？ 你的客户在这个线上，就很难被转移出去。 互联网就是这个逻辑。 亚马逊、Facebook、Uber以及滴滴都不是同一个结构，因为Uber一万人跟两万用户不会有太大的区别，但是Facebook的结构完全不一样，就是看网络深度的融合。
前面几个都需要公司大量的资金投入和科技型创新以及供给侧改革或者是生产流程的改革，但是回归到流程中就是「高转换成本」，你会去设营销以及业务结构当中的转换成本吗？ 很多公司做流量、做广告、做公关，其实没有指向这个要素。
什么是转换成本？就是进入业务之后跑不了，或者是很难挣脱，就是锁定型。
2010年，有一个英国顾问到科特勒咨询来交流。 我当时看了这个软件，觉得很兴奋。 但是10年过去了，这个软件还是小功能性的软件。 为什么？ 因为他整个营销只是做广告，只是去做流量、去推荐，没有解决客户学习成本和习惯的问题。 东航以前最高是金卡，后来出白金卡，现在搞一个钻石卡，就是不断地提高转换成本。
10.7%的美国人都是亚马逊Prime的会员，交129美金（以前是99美金），续费率90%。 由于我交了会员费，大量采购都会在这里发生。 所以，公司才会转化为以客户为中心的营销公司，去挖掘消费者的高份额。
但是在中国，出现了问题。 亚马逊Prime的结构移植到中国来，大家看到各种现象，这就回归营销当中讲的需求。
第一条在美国说的是「两天内到达」。 这在中国不稀缺，因为京东在北京上午买下午就到了。 这就是营销当中典型的不对称竞争。 直接造成亚马逊在中国的会员数量还不到20万。
所以，只要京东打价格战，我以前是亚马逊的客户，因为我觉得亚马逊客户体验极好，但是，终于忍不住去了京东。 去了之后我就没回来了。 为什么？ 因为它没有锁定我，我没有成为他的会员。 整个结构当中设置是有问题的，这就是营销当中竞争和需求之间完成的整合。
为什么大家认为超级会员，像Prime这个结构是护城河当中构建的一种方式，为什么看起来很美好、很简单，中国公司包括京东、饿了么、携程都出现一个问题就是没有构建出来超级会员？ 这背后又是一个逻辑结构。
携程现在在推会员，他想学这个结构。 在座大家都是出差的人，谁买过携程88块钱的一年会员权益？ 在场有70个人，比例有多少？ 我觉得携程的CEO听完想哭——想学这个结构但没有学成。
这就是菲利普·科特勒讲的「需求」。 从竞争再来看需求，看会员结构当中，爱奇艺VIP有贵宾休息室、报销凭证、快速安检、火车票出票、境外用车9折……88块钱，这个东西我看都不看的，我一年飞一百多次、两百多次，我不在乎。 所以，反过来讲，你不要先去投流量，要去讨论竞争结构怎么来定。
有没有可能把88元取消掉，变成1888元卖给你，这就是高手。
所以，你要去切分出不同类型的客户： 有周五晚上或者是周五下午临时订一张的，我见了很多客户不喜欢提前订规划，结果携程通过大数据，卖给我的票通常是5000元以上，经常发生这种情况。
我经常去美国，坐了很多不同航空公司的飞机。 其中有一个希腊航空，是代表了美国航空公司的服务文化。 我去完之后，跟东航高管分享消息。 我才知道美国航空公司背后有一个结构： 1888块钱，你只要扫描过机票，或者我根据你的信息，我知道你可能这么晚还会定机票，我就比一般用户提前三分钟告诉你要涨价，涨多少钱，马上打法不一样。 所以，营销是基于「竞争结果当中看需求，需求当中看竞争」的结构。
还有一个是锁销。 很多人问我瑞幸是什么？ 网上有写瑞幸的文章，有兴趣大家可以去找，说瑞幸对标星巴克。 星巴克是美国第六大银行，预付卡当中有12亿美金存进去。 相当于2019年就已经实现了1/4的收入，而瑞幸在每个季度亏钱。 这叫做底线，先把钱输了之后，可以砍掉广告成本补贴给客户，倒挂型的结构。
第三条线是「增长线」
我说战略现在都变成了科幻小说，如何救这个局？ 通过这个故事。
讲个比利牛斯山地图的故事。 二战的时候，有一帮瑞士军官在风雪交加的晚上来到一个谷底，结果分散出很多的队伍。 其中只有一个队伍的官兵走出了这个山谷。 因为这个队伍当中一个官兵掏出了一张地图。
这个故事的精彩之处是，当他们穿越山谷，达到安全区，其他伙伴已经全军覆灭的时候，这个小分队打开这个地图，发现地图是错的，是另外一个地图。
但是，很有意思，这个故事给我们很大的启发，意味着一个错误的地图能够把一个公司救活。 原因在哪里？ 原因在于组织的核心架构协同。
管理学的核心叫做协同。 所以，你看好的公司，上下当中、结构当中有没有形成有效的协同。 所以，错误的地图如此之重要，何况有正确的地图呢？
去年年初，这哥们说Uber打车业务危机四伏，2017年发现在米兰、马德里这些城市当中，用Uber送外卖业务发展不错。 Uber点快餐，相当于美团、饿了么，结果他就拍脑袋说要发展Uber打车业务，根据他上一年的年报发现，Uber打车占了业务1/10左右，跟他之前规划完全脱节了。 他可以拍脑袋，但，怎么拍更好的脑袋很重要。 现在他卖给了阿里。
如何给业务做增长？ 作为公司，讨论营销、讨论流量、讨论客户、讨论价值一定会说业务怎么增长，钱从哪里来，规模如何做大？
比如说做广告，做广告和业务增长没有必然性。 于是就分解成两个方向，一是结构化，我们用指标能够算出来的。 二是战略性增长，这个战略做对了是化学性的变化，做错了就是毁灭性的打击。
有没有这张图很重要，否则大部分高管考虑问题就需要拍脑袋。 没有地图很恐怖，以前战略挂在天上去，没有落实成地图。 所以，经常看到老板办公室挂着4个字叫做「难得糊涂」，我很无语。
所以，要形成一张可进可退的地图。 《孙子兵法》有一句叫「风林火山」（意为： 其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。 ）它讲的进退取舍之间有关系。
当然，有一些公司没有考虑底线，为什么？ 因为有风口。 把它往下分就有无限种选择。 你公司的各个部门，战略部、营销部、品牌部、组织部、运营部，才会在地图当中讨论公司的协同率，而不是激活个体。 激活个体就是个体户了，公司的本质就是协同。
当你把它激活之后，计划如何讨论？ 比如说讨论新客群，就会假设以前的外卖都是卖给大学生，现在职场人士是否需要外卖呢？ 一线市场、二线市场当中看数据哪些不覆盖呢？ 所有就变成一副牌可以打，格局就不一样了。
什么是经营客户价值？ 回到第二根成长底线。 你们现在锁定客户是派券、做优惠、做折扣。 因为，美团所控制的餐饮和饿了么是几乎雷同的，而企业很核心的要素是要建立差异化。
差异化如何建立？ 我们可以讨论很多要素。 现场有没有湖北人或者湖南人？ 湖北人吃早餐叫「过早」，湖北人的早餐特别丰富。 所以，有一段时间，我在广州和在上海的时候，十年没有吃过一碗正宗的热干面，这叫需求。
所以，这些外卖平台当中，完全可以通过算法算出你是哪个地方，用用户画像倒推到需求。 就给你写一篇软文说： 「王总作为一个湖北人，10年在上海没有吃过一碗正宗的热干面，我给你包5个最好的师傅，一键下单，从周一到周五。 」
这叫做底线，为战其胜，就不会出现早上十点半、十一点的时候，我拿着美团跟饿了么在比价格。 你知道这种打法有多少？ 所以，以前打法核心很粗糙，我讲的只是一个点。 当你注意到，你的竞争对手注意到，打5次到7次他就晕，搞不清楚这个人是AI还是鬼，这叫做战略定位，是高度动态的东西。
而B2B企业锁定客户，找到更多的机会，拿单的成功率，营销指向的行为是不一样的。 同样在做营销，由于结构不一样，打法就完全不一样。
我在很多一年10个亿以下的B2B公司发现： 50%的销售人员创造了95%的业绩。 相当于如果我要杀这个点，如何找到这帮人，复制这些人的销售经验做下去？ 如果发现这个客户是明年深耕的客户，第二年这个客户流失掉了，怎么算？ 就要进行深度扩张和客户经营。 我要讲的是整个局怎么做，很多公司都找到了「埋地雷」的，但没有找到主帅。
第四根线叫做「爆发线」
先讲撤退，再讲底线，攀升之后再讲增长，再往上面就要讲爆发。
麦肯锡给了一个数据，以前的增长态势是这样，到了一定程度就一条直线往上走，这就是公司的基因怎么设置，大部分的公司营销只是作为手段而已。 比如在20年前全球排到TOP15的互联网公司，闭着眼睛买他们的股票，到今年增长了180倍。
Uber上市之后，再怎么掉下来，这个价值也超过大量传统汽车公司，比如说上百年的汽车公司，这两个是完全不一样的物种。
什么是「4R模型」？数据画像（Recognize）已经非常普通了，到达（Reach）是建立持续关系（Relationship）和转化（Return）的基础关联。
所以，你看看业务当中能否形成这个循环？ 我打个比方，2017年4月份，有一个公司叫百雀羚，它做了一个内容广告，大家看过吗？ 微信点击两天是4千万，全网的点击量过了一个亿，这个广告过了一天出了另外一个数据，总投放预算估计在300万左右，但淘宝旗舰店的销售总额都不到80万。
很多人讨论这个广告到底是成功还是失败。 我不管你的目的是什么，做品牌还是做销量，有一点你错了，就是4千万到1个亿的流量当中，你没有把他从Reach转换为建立长期关系的基础。 流量池本质上是客户池。
很多人说亚马逊什么都卖，原因是有一个业务底线，所以做很多业务尝试，失败了可以退回来。 很多公司没有搞清楚这些就去学，就会失败。 京东是把3C作为业务主线之后，才开始卖书去打当当，而当当只有一条线，所以打不过。 所以，完全的闭环当中有很多细节。
包括所谓的新零售。 什么是新零售？ 就是我有没有找到客户资产这个重要要素。 所以欧莱雅推了一个东西叫「千妆魔镜」。 你下载一个APP，拍一张照片上去，你不去那个店，就可以试妆。 所以，他经营的不是门店而是用户资产。 回到背后还是4R的循环。
什么是好的企业？ 营销中要做认知，让客户认知到你。 很多公司做定位，定位是解决这个问题，什么「销量遥遥领先」、「领导者」。 大家都知道，投了很多广告，但是，你根本不爱它。 认知完之后，还要从询问到购买行动，到拥护，形成「5A」的循环。
比如我在苏州吴宫喜来登，我没有开车过去，订了来回的车票。 它能够看得出我没有订晚上的酒店，因为我是第二天回来。 所以，有两种情况。 第一种情况是给你推一个券，这是好的携程。 第二个是每去一次就给你涨价。
所以，以前我们的营销模式跟现在的营销模式根本性的区别在什么地方？ 不是数据，是数据背后的客户资产链接形式的逻辑。 你可以利用它做很多事情。
我去年到华谊兄弟，他们告诉我最挣钱的电影是《前任3》。 最开始按照猫眼大数据和腾讯数据，倒推出来的票房大概是4-6个亿，不会超过6个亿，但是真正票房是多少呢？ 是19.2亿。 为什么呢？
通过底线的数据当中，我能够算得出有多少客户，有多少频率，有多少粉丝，我大致能够算出底线。 如果说我要做增长线，我就要做促销行为或者流量的导入互换，这叫技术。 但是，如果要做爆发线怎么做？
这部电影播放出来之后，华谊兄弟把它定义的调性是喜剧，结果发现传播力不强。 这个片子放在第三天，抖音当中有一个视频被疯传，一个女生看这个电影之后哭，后面有一个男生说，「别哭，要不我来做你男朋友」。
后来华谊兄弟就派了5个队伍到电影院，放到抖音上传播，结果在传播过程当中，跟传播量一根线上去冲到19.2个亿。 先有底线再做增长线，但是爆发线在什么情况当中？ 我能找到这种爆发因子，抽出来。 把这部电影从喜剧转变为悲剧。 为什么营销做价值观？ 因为大家要精神共鸣。
天猫包下美的、苏泊尔7条生产线，为什么？ 我知道客户在什么样的地方，我反下来进行采购。 今天如果我们要找新的细分市场，00后喝什么样的啤酒，怎么去找呢？ 其实互联网上有这个数据，我可以倒推这个市场的容量和增速有多少。 现在问题是有一堆数据不知道怎么用，所以很多人去上大数据的课程。
如果大家以客户为中心，大家一定要学迪士尼。 迪士尼去年开始推手环，现在看上海和香港还没有出来。 如果你懂结构，就知道这个仗怎么打。 到迪士尼里面去，要研究消费者痛点。 排队最痛点的是排了一半，上不去，下不来。
现在有这个手环，就可以拿到吸引你的数据： 每一项目当中有没有找到心跳起伏的转变，我全都知道。 但是，更重要是通过这个手环跟你的社交平台进行关联之后，我去挖掘你的客户资产。
比如说我相信咱们可能去一次、去两次，去五次、去十次有没有？ 没有了，我告诉你一个好公司很重要的要素，好营销是要建立持续交易的基础。 所以，他会设置一个很重要的要素，怎么设置呢？
由于我拿了你的数据，知道你有手环，检测你去了哪些项目，本来你是3年之后再去的，但是过了半年之后，我给你发一张券，本来是700元的，现在给你150元，指定玩你产生过心跳起伏的项目。 因为他绑定了客户资产，才会有爆发性，才可以裂变，你没有想清楚顶层设计，背后都是技术。
第五根线是「天际线」
我帮很多投资公司看创业者的创业计划书，讲公司的愿景、使命、价值观，我觉得这是文科生的描述，不如告诉我公司最差的情况亏多少钱，我是否敢投，每一年最起码能挣多少钱，我个人投资全部按这个方式来。 增长能够增长多少，爆发能够爆发多少，公司最高的天花板在什么地方，你知道吗？ 对投资人或者利益相关人描述这个结构跟愿景、使命和价值观是完全不一样的。
Uber最开始的时候，有一个大学教授给出的估值是59亿美金，而风险资本家给出了250亿美金。 结果上市的时候是600亿美金。 你给资本家讲什么样的故事，直接决定了你天际线的高和低。
为什么估值为59亿美金，是因为把它定义为汽车租赁服务行业。 为什么是250亿美元，因为它提出了「共享经济」的理念，背后经济学的曲线是完全不一样的。
所以，怎么去定义公司的业务，公司的天际线和增长线当中，有没有画出一条清晰的辅助线。 我经常开玩笑： 什么叫公司CSO和CFO，讲资本的故事。 第一，对资本市场当中进行营销。第二，对你的业务进行营销。第三，对客户以及对竞争对手的防卫，这才是完整的营销策略。
大部分营销看的是点，看到是淮海战役中挖地雷的工兵，没有看到主帅。
我们做一个总结，没办法展开，我在很多顶级商学院当中上课是上4天的，才能将营销的本质讲清楚。
撤退线是最坏环境下公司如何存活，如何做取舍。底线是如何找到公司的基石，如何不败不死才能谈生存，很多公司没有撤退先就谈增长，釜底抽薪马上就死掉了。增长线就是点和线看成一个可进可退的地图，这才能形成一个市场部、战略部的整合，公司的核心是形成协同，你没有地图如何协同？接下来是爆发线，最后是天际线。
我讲这个课程最后核心的要素就是「局」，翻译成西方术语叫做「理性结构」。 把结构弄清楚再考虑营销的问题，否则亚马逊公司CEO来到中国依然是一个死局，结构没有建立起来，所以很多人搞不清楚为什么失败，原因是背后的「局」和「结构」不清楚。
所有企业上游营销规划和下游营销行为，没有把这个「局」串联起来，别人告诉你做定位是做定位，别人告诉你打广告就是打广告，别人告诉你销售人员要提升就提升，没有看到整个基于增长的整体性策略。
每一代人都需要新的革命，而今天营销也是。 今天我谈了很多实战性的内容但是没有展开。 因为每一个点当中展开，又是一个子结构。 我相信交流中有很多实在的内容，由于时间原因无法过渡到细节。 每个点针对不同的行业和企业，背后所展开又是一片海洋，这就是营销的魅力。
